米国で「99セント」式の値付けが広がった背景には、機械式レジの登場があったという PIXTA

コンサルティングファームに所属する経営コンサルタントと、クライアント企業に所属する優秀な社員。常識で考えれば、その業界に精通し知識や経験が豊富なクライアント企業の方が、よりよい戦略をより早く立案できるはずです。

ところが実際には、よく訓練されたコンサルタントは、クライアント企業の社員よりもずっと早く、しかもポイントを押さえた戦略を立案することができます。

このように外部のコンサルタントが、驚くほど早く戦略を立案できる背景には「仮説思考」という方法論が役立っています。

コンサルタントがたとえば半年かけてクライアント企業の事業戦略を構築するプロジェクトを請け負ったとすると、まずその初日に最終提言、つまりプロジェクトの答えを議論して決めます。

ただし、決めるといっても仮決めです。

「このクライアントを取り巻く最大の課題はナニナニにあって、それを克服し成長するためのドライバーはコレコレのはずだ。だからそのコレコレに経営資源を集中する戦略が、クライアントに最大の成長をもたらすはずだ」というような仮説を初日に立てるのです。

そしてその後の作業でも、半年間という限られた期間ですべての問題や課題を洗い出すことはせず、仮説を軸にそれが正しいのかそうではないのかを集中して検証していくのです。

よい仮説を立てる能力が重要

このクライアントにとって最大の課題は本当にナニナニなのか？

それを克服するためのドライバーは本当にコレコレなのか？

そこに経営資源を集中することが本当に正しいのか？

「一番重要な論点は何か」ということを最初に議論して、そこから順番に本当にそうかどうかをつぶしていく。