本当の意味で多様性のある組織が求められている

世界経済フォーラムが発表している男女格差を測るジェンダー・ギャップ指数によれば日本は136カ国中105位。なかなか女性がリーダーとして活躍しきれていない現状があります。特に政治やビジネスの世界でその傾向が顕著です。

こうした状況の背景には、様々な複合要因が考えられます。

まず、男女雇用機会均等法が施行されたのは1986年で、この頃に"女性総合職1期生"として採用された女性たちがやっと50代に達するようになったばかりです。もちろん施行直後は圧倒的に総合職に占める女性比率は少ないものでした。

私は"3期生"ですが、三菱商事に入社した当時、約150人の同期の中で女性総合職は2人にすぎませんでした。そういう意味では、女性が経営の意思決定に携わるポジションに就くのは、まさにこれからということができるでしょう。

加えて、私たちの世代は"続けることの難しさ"がありました。ワークライフバランスの考え方がまだない時代で、女性たちは「仕事」か「育児」の二つに一つを選ばなければいけませんでした。もともと女性総合職の母数自体が少なかったのに加えて、生き方の選択肢の少なさもあり、「辞めざるをえない」女性たちが多かったわけですね。

このため、リーダー層に占める女性比率が少ないという状況が生まれています。

もう一つ、日本における組織の在り方の問題もあります。戦後、日本は基本的には右肩上がりで経済が成長してきました。

人材の考え方についても、新卒採用で大量採用し、同じようなアウトプットを出せる人材を育てていくという考え方を取ってきました。社宅に住んで、職場で長時間一緒に働いて、同じような思考を共有していく……暗黙知がたくさんある組織形態だったのです。

こうした人材の画一化を目指す組織はコミュニケーションコストが低く済み、マネジメントしやすく効率の良い組織です。

ところが、今の時代、こうした組織では変化に対応できません。多様化するお客様のニーズに対応するため、会社組織は非連続の成長をしていく必要があります。このためには、組織の中に多様な視点があることが強みになります。

女性活躍がなかなか浸透しないのは、女性を採用したとしてもこれまでの画一的な組織に染め上げようとする会社が多いからだと感じます。

短時間勤務の女性社員を会社の活力にうまく変えられなかったり、転勤に応じられない女性社員を戦力外のように扱ってしまったりするのは、すべての人に同一化を求めるがゆえのことですよね。

画一的な組織が悪いと言っているのではありません。一つの目的に向かう推進力があり、短期的には力を発揮することも可能です。しかし、これでは非連続のイノベーションは起きません。

多様性のある組織は、評価の仕方も成果ベースで行う必要がありますし、テレワークなど多様な働き方も許容していかなくてはいけません。マネジメントは複雑になり、難易度が高まります。

ただ、これからの変化の激しい世の中を生き残るためには、多様な視点を持つために多様な働き方を受容する多様性のある組織になっていく必要があります。

経済同友会も2020年までに女性管理職30%という目標数字を掲げていますが、これは絵に描いた餅ではありません。

目標ありきなのではなく、政府も経済界も一体となって本気で実現させようとしている数字です。女性が成長し、活躍し、結果として目標数字を達成する、というのが本質的な目指す姿です。

多様な働き方を真の意味で実現する「ダイバーシティ3.0」に突入しつつある。女性にとっては強い追い風が吹いていることを、ぜひ知っていてほしいと思います。

この人に聞きました

（ライター　田中美和）

[nikkei WOMAN Online 2014年7月2日付記事を基に再構成]