多様な人材が活力に　企業と女性に求められるもの

――中国や東南アジアをけん引する企業は最近、どんな経営幹部を求めているのか。

「かつてはハーバード大ビジネススクールなどで経営学修士号（MBA）を取った人は引く手あまただったが、今は違う。ニーズの変化を察知し、商機を逃さず対応できる人が求められている」

「所得水準が上がり、車や家電などを初めて買う消費者が次々と現れている。成熟市場では財布のヒモを握る女性の存在は無視できないほど大きくなっている。勝ち残るために他社と提携するか否かを判断しなければならない局面も増えている。そんな変化を見極め、柔軟に対応できる人材なら性別や国籍などは関係ない」

「マッキンゼーが欧米企業180社を対象に実施した調査（2008～10年）では、女性や外国人の役員比率が高い上位グループに位置する企業は下位グループの企業より自己資本利益率（ROE）が平均53%高かった。『多様性』こそ企業活力の源泉だ」

――企業に一定数の女性登用を義務付けるクオータ制（割当制）は職場に不公平感が広がる、との指摘もある。

「クオータ制は女性なら無条件に役員になれる制度ではない。段階的な変化を促すための自主的な改善策ととらえてはどうか。コーポレート・ガバナンス（企業統治）の徹底にもつながる」

「男性中心の正社員を社内で育成し、競争力を高める日本的な雇用慣行は人口減で限界に来ている。社内に適任者がいなければ女性の社外取締役を登用してもいい。生え抜きの女性幹部を育てていけば5～10年後には組織は必ず変わる。大切なのは経営者と男女双方の社員が共に取り組み、意識を変えることだ」

――働く女性も変わらなければならない。

「『女性はこうあるべきだ』と可能性を狭めず、やるべきことを責任を持ってやる。チャンスが来たら、ためらわず全力で挑むことが重要だ」

（聞き手は女性面編集長　阿部奈美）

――マレーシア政府は企業の意思決定に関わる女性の比率を2016年までに30%にすることを義務付けている。

「社員の多様なスキルや価値観を反映しなければ意味がなく、女性が多ければいいわけでもない。当社は来年にも上級管理職の女性比率を現在の40%から50%に引き上げる。これはバランスがとれた男女比だ。ただ役員の中で女性は私1人で比率は1割前後。近い将来、高めるべきだ」

――女性管理職を増やすための取り組みは。

「幹部には戦略形成や経営の知識が必要だ。小売業に特化した経営学修士コースをマレーシアの小売業団体と協力して設け、補助金を出している。受講者は私を含め約20人で6割程度が女性だ」

「日本のイオンに倣った社内教育組織『イオンビジネスアカデミー』を今月17日に立ち上げた。商業施設や商品政策などを学ぶコースを設置して従業員の自信を高める」

――11年に初の生え抜き社長に就いた。キャリアをどう築いたのか。

「マレーシアではこの30年ほどで働く女性への社会や家族の理解が進んだ。託児所の充実など働きやすい環境も整ってきた。当社も本部は週休2日制に変わった。あとは個人の意識の問題。平日は外で、休日は妻や母として、365日働く生き方をしたいかしたくないかという選択になる」

「私は周囲に左右されない『セルフモチベイター』。職場が2～3年単位で変わるごとに自らを『カイゼン』し、前に進む情熱にしてきた。家族の犠牲を伴うこともあるが、目標があれば時間はやりくりできる。今の目標は退職後に起業家になること。何でもやってみて人生を楽しめばいい」

（聞き手は小野由香子）

先進諸国に比べて遅れているといわれる日本の女性活躍推進。労働政策研究・研修機構（東京・練馬）のデータをみると、アジア諸国と比較しても見劣りする。

就業者の女性割合は各国とも30%後半から40%台と大差はない。だが、管理職の女性比率は日本が11.1%、韓国が10.1%なのに対し、タイやマレーシアは20%台、シンガポールと香港は30%台。フィリピンでは5割を占める。

「日本の女性は家事・育児も主体的に担うため仕事に注力しにくい。人件費の安いアジアでは中産階級以上の人々は家事代行者を雇い、負担を減らしている」。仕事と私生活の両立を支援するコンサルティング会社、アパショナータ（東京・港）代表のパク・スックチャさんは話す。

「アジア諸国では出産後十数週間で職場復帰するのが一般的」とパクさん。法政大学の吉村真子教授は「家族を大事にする価値観から家族ぐるみで子育てする文化があることも、女性の働きやすさの背景にある」と指摘する。離職などでキャリアの途切れた女性が活躍しにくい日本の終身雇用慣行も理由の一つだ。

（天野由輝子）