DX対応でコンサルも組織に変化 「体育会」体質を返上

コラボレーション力が一段と重要になってきたと、アクセンチュアの滝沢明良執行役員はみる
コラボレーション力が一段と重要になってきたと、アクセンチュアの滝沢明良執行役員はみる

企業のデジタル化の進展でコンサルティング業界もデジタルトランスフォーメーション(DX)化を加速、組織が変容を遂げている。コンサルのビジネスモデルや組織がどう変わったか、どういった人材が求められているのか。コンサル大手のアクセンチュアの滝沢明良執行役員に話を聞いた。

――産業界でDX化が進み、アクセンチュアのビジネスモデルや組織は、どのように変わってきましたか。

「クライアント企業のデジタル化を支援する『デジタルコンサル』に大きくシフトしました。象徴的なのは組織の名称で、約1年前にデジタル専門の部署を発展的に解消しました。これからはすべての部署がデジタルと密接に関係するので、あえて『デジタル』と名のつく部署を置いておく必要がなくなったからです」

「当社のビジネスモデルとしては、従来は戦略立案が中心でしたが、今はその先のシステムの導入、運用まで一気通貫して手がけるようになりました。クライアント企業と最初から最後まで併走して成果を出すというイメージがより強くなったと思います」

「デジタルシフトで組織が拡大し、2020年12月時点での社員数は14年と比べ3倍の約1万5000人になりました。職種については、データサイエンティスト、デジタル戦略策定コンサルタント、UI/UXデザイナー、システムエンジニアなどデジタル関連で30職種ほどが存在するようになり、以前と比べ圧倒的に多種多様な人材が必要になりました」

――組織の多様性が増した影響は。

「多様化が進み、コンサルタントとは異なる考え方やバックグラウンドを持った人が増えただけでなく、育児や介護など社員のライフステージも多様化し、様々な人材が継続して活躍できる職場づくりが必要になっていきました。そこで数年前に始まったのが『Project PRIDE』と呼ばれる、当社独自の働き方改革です」

「当社は従来、いわば『男性ばかりの体育会系のコンサルタント集団』で、深夜までの長時間労働も珍しくなく、『顧客にさえ価値を提供できていればよい』という雰囲気。社員同士であいさつをしないこともありました。これでは、人としても社会人としてもコンサルタントとしても一流とは言えませんし、社員同士できちんとコラボレーションすることで生まれるはずのイノベーションも期待できません。激務のイメージは採用にも響いていました」

「『このままではデジタルで成功できない』と強い危機感を持った経営トップの号令で始まった働き方改革では、まず限られた時間内にこれまで以上のアウトプットをするという生産性向上と、あいさつやマナー向上、ハラスメント防止などを徹底することを目指しました。労働時間を短縮することで心理的余裕を生み出し、コラボレーションの機会が増え、多種多様な人材が持てる力を最大限発揮できる環境を整えることが目的です」

「生産性向上によって生まれた時間を自身の成長にあて、さらに優れたサービスを提供する企業に進化したいという思いがありました。改革の成果は顕著で、社内の意識がみるみるうちに変わっていきました。激務のイメージが薄れたからか、女性の入社希望者も増え、20年12月時点の女性社員数は14年と比べ5倍の5400人になりました」

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