減った労働時間どう生かす サントリー流は社員投資千大輔サントリーホールディングス人事部部長(下)

千大輔さん(左)と白河桃子さん
千大輔さん(左)と白河桃子さん

サントリーが働き方改革を成長戦略として積極的に推進している。前回記事で「ナカミ改革」を実施し、テレワークの推進や業務の棚卸しなどで大幅な労働時間削減が実現した経緯を聞いた。引き続き、柔軟な勤務体制の実現やRPA(ロボティック・プロセス・オートメーション)の導入などの取り組みについて、千大輔ヒューマンリソース本部人事部部長に聞いた。

働き方改革に熱心だったのは営業部門

白河桃子さん(以下敬称略) 前回、「ナカミ改革」の結果、労働時間が減ったというお話を伺いました。ちなみに、2000時間から1900時間に減った結果、浮いた100時間分を原資として、それは何に充てているんですか?

千大輔さん(以下敬称略) よく聞かれる論点ですが、当社の場合は単純に浮いた分を基本給や賞与に還元することはありません。新浪(剛史社長)の考えとしては、人材育成のための教育プログラムや健康経営のための環境整備に投資することでも還元していきたいと考えているようです。

白河 なるほど。先行事例としてヒントをいただきたい点がもう一つ。冒頭におっしゃったテレワークの推進についてです。2011年の導入以降、順調に浸透してきたとのことですが、なぜうまくいったのでしょうか? 実は「テレワーク制度をつくったのに、なかなか使われない」と嘆く会社が多いのですが。

千 まず、テレワークに対してもっとも消極的にとらえる可能性のある層からアプローチしました。つまり、マネジャーです。ですから、まずマネジャー陣から実際に使ってもらって、その良さを実感してもらうことにしたのです。まず、トライアルとしていくつかの部署で試験導入した後に得られた前向きな評価をセットにして、マネジャー層に試してもらいました。すると、「社外でもちゃんと仕事ができるし、セキュリティーもしっかりしているし、悪くないな」とポジティブに受け止めていただいて、メンバーにも積極的に推奨してもらえるようになりました。

白河 とはいえ、なかなか働き方を変えづらい部署もあったのではないでしょうか。例えば、長時間労働になりがちな外食向けの営業チームですとか。お客様が働いている時間や曜日に休めないとか。

千 実は一番積極的に取り組んでくれたのが、営業部門のトップでした。「従来の働き方のままでは、メンバーが疲弊するばかりで、新たに配属を希望する社員も減ってしまうのではないか」という危機感が切実にあったそうで、率先してテレワーク導入に動いてくれました。有休取得の推奨もすぐに取り組んでくれましたね。

白河 やはりそれまではどうしても「休みにくい」という雰囲気があったのでしょうか。

千 営業部門はどうしてもお客様に合わせる必要が生じますから、社内の理解だけではうまくいかない場合が出てきます。対策として、各事業所のトップがお得意先まで説明に伺い、ご理解を得る努力をしたそうです。ちょうど時期を同じくして、日本の社会全体で働き方改革の認知が進んできたのも、追い風になっていたと思います。