人事・昇級制度を手づくり 若手の悩みをすくい上げる三菱地所社長 吉田淳一氏(下)

「おかしい」を原動力に仕事の進め方や制度を変えていった(中央が本人、旧丸ビル前で)
「おかしい」を原動力に仕事の進め方や制度を変えていった(中央が本人、旧丸ビル前で)

39歳で異動した人事部門の業務に長く携わることになる。

グループの給与計算や研修、福利厚生など人事業務を担う子会社メック・ヒューマンリソース(東京・千代田)の立ち上げにチームリーダーとして注力しました。当時は採用を絞っていて、部内の若手も管理業務より街づくりに近い仕事をやりたい人が多い。業務を専門人材に任せた方がうまくいくと考えました。

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子会社設立のタイムリミットは1年足らずだったのですが、1999年にできました。設立後、補助など過大な要望をメック社に断られ、人事に駆け込む社員もいました。「メック社の答えが人事の答えだ」と毅然と対応しました。

人事制度の改革にも奔走した。

業績が伸び悩むなか、「人件費の総額コントロール」を役員に命じられました。人件費削減ありきではなく、やる気が出る制度を作ろうと思い、チームのメンバーと土日も出勤して仕上げました。

年功序列を「昇給は能力主義、ボーナスは成果主義」に改めました。「能力を高めないと成果は上がらず、成果は能力の証左」と考え、2つの主義を組み合わせたのです。

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