高度成長時代には合理的に機能していた日本企業の「年功序列制度」「終身雇用制度」が根本から揺らいでいます。特に、仕事の実力や成果よりも年功で評価される年功序列制度は、組織の新陳代謝を弱め、若い世代の閉塞感につながっているという指摘があります。では、何をどう改めるべきなのでしょうか。人事コンサルタントの城繁幸氏とライフネット生命保険副社長の岩瀬大輔氏が、新しい時代の仕事のあり方を語り合います。

人事コンサルタントの城繁幸氏（右）とライフネット生命保険副社長の岩瀬大輔氏（左）

課長ポストは食い尽くされている

――会社で正規雇用と非正規雇用の間で待遇に差がつけられたり、正社員でも会社の将来に不安を抱える若手がいる一方で、高い給料をもらいながら働かないベテランがいたりといった不満があります。

城　そういう話はどんな会社からも聞きますね。通常の3倍くらいの採用が行われたバブル期入社の世代が40代半ばになって、組織の中で滞留してしまっているんです。課長職への登用といった幹部候補選抜は40歳前後で行われるのが常ですけれども、すでに課長ポストが食いつくされてしまっていて、バブル世代でもあぶれる人が出ている。「これって一体どうなんだ」という声は、30代後半くらいの団塊ジュニアあたりからはよく聞きますし、おそらく20代も同じようなことを感じていると思います。

岩瀬　僕の場合は、そういった話は身近なところでは聞いたことがないんです。というのは、外資系に勤めていたので、「働かない人材」がいなかったんですよ。仕事ができない人はどんどん辞めてしまうんですよね。そういう合理的な世界で働いてきたので、城さんのコラムなどで日本企業が抱える問題について読むと、「それは日本の会社は弱いよな、負けるよな」という感覚を持ちますね。

名選手でなければ名監督にはなれない？

――高度成長時代に合理的だった大企業の終身雇用システムが、低成長時代になっても変えられないのが原因ではありませんか。

岩瀬　問題は終身雇用よりも年功序列にあるのかなという感覚があります。会社の立場からすると社員を大事にしたいですし、会社というコミュニティーが社会で果たしていく役割はこれからも必要だと思うんですね。だから、1つの会社でずっと働けることが、ある程度権利として認められるのは、必ずしもいけないことだとは思いません。ただし社会全体としての新陳代謝は必要ですから、社会における企業、企業における人も、ある程度の出入りはあったほうがいい。その意味でも、年功よりも仕事の結果や成果など実力で評価されるほうがいいと思います。

日本の会社では、平社員、係長、課長、部長、役員、社長という順に役職を務めます。社長は全役職の経験者で、今の課長は今の係長よりも「係長」が得意なわけです。だから、上司は部下よりも人格的にも能力的にも優れているという前提で、上司を全面的に尊敬しなければいけない感覚になってしまいます。一方、欧米の会社の場合は、役職は単なるファンクション（機能）です。だから社外の人が、いきなりマネジャーとして会社に入ってきても、受け入れられます。

僕は36歳で、小さなネットの生命保険会社の副社長をしています。社員の平均年齢は36、37歳ですから、ちょうど年齢としては真ん中です。僕は生命保険の仕事も、ネットの仕事もしたことがないので、特に専門性があるわけでもありません。ただ役割分担として副社長を務めているにすぎないんです。

たとえばプロサッカーチームの監督は、プロ選手として活躍した経験がなくても務めるケースはあるし、アメリカのメジャー球団であれば、若い人でもゼネラルマネジャー（GM）を担当できる。ところが日本のプロ野球などは、名選手でなければ名監督になれないといった風潮があって、そういうものが日本の雇用の仕組みの源泉になっている気がするんですよね。