ジョブ型雇用は万能か? 導入企業から見える問題点KPMGコンサルティング 油布顕史プリンシパル

大手企業を中心にジョブ型雇用への転換を検討する企業が増えている(写真はイメージ=PIXTA)

KPMGコンサルティングで組織・人事分野を手がける油布顕史プリンシパルは「このところ、『ジョブ型雇用』を導入した企業からの相談が増えています」と話します。そもそもジョブ型雇用とは何でしょうか。油布氏に聞きました。

会社は総人件費を管理しやすく

ジョブ型雇用はポスト(職務・勤務地など)の条件を明確に決めて雇用契約を結び、その仕事の範囲内で働く雇用の仕組みです。組織全体のポスト数と要員数を末端まで決め、ポストごとに明確に定めた仕事内容(職務)と報酬に基づき、従業員は業務を遂行します。ポストと職務と報酬がイコールになるので、会社側は総人件費を管理しやすくなります。日本企業は職務を限定せず、新卒で正社員を一括採用するメンバーシップ型(職能型)の雇用制度が主流でしたが、「年功賃金による人件費の高止まりの是正」「外部からの価値の高い人材獲得」「リモートワーク環境適応に向けた職務・成果重視への転換」といった理由から、大手企業を中心にジョブ型雇用への転換を検討する企業が増えています。

しかし、ジョブ型雇用を導入して1年以上経過した企業の人事責任者に話を聞くと、「役員・部長クラスにジョブ型雇用の特徴が十分理解されていない」という声が多く聞かれます。それは人事異動時に顕著に現れるようです。例えば、定期異動の時期に、役員から人事部に「営業部長の○○さんを業務部長に異動させたい」と要望があったとします。ジョブ型ではポジションやポストごとに職務価値を評価して値札(報酬)を付けるので、もし異動する業務部長の職務価値が営業部長よりも低い場合は報酬が下がります。人事部がそのことを役員へ確認すると「なぜ報酬が下がるのか? ○○さんのやる気が下がるので報酬を下げないようにしてほしい」と異論を唱えてくるのです。

ジョブ型雇用についてさらに理解を深めるため、多くの日本企業が採用しているメンバーシップ型人事と比較しながら考えてみましょう。まず、仕事の与え方がメンバーシップ型とジョブ型では異なります。メンバーシップ型は仕事の範囲を明確に定めず、従業員が仕事を遂行する能力に応じて、仕事の範囲を広げたり狭めたりすることができます。一方、ジョブ型は仕事の範囲や内容が明確に定められているため、個人の能力に応じた仕事の与え方ができません。例えば、メンバーシップ型であれば、仕事のできる社員を早期に育成させたい場合はより高いレベルの仕事を与えることができますが、ジョブ型では決められた仕事だけをやればよく、仕事のできる社員を育成させるためにレベルの高い仕事をやらせることはできません。

次に、報酬の考え方も異なります。メンバーシップ型は、従業員が仕事をこなす能力に応じて支給されます。一般的に、仕事をこなす能力は同じ会社で仕事を何年も続けていれば高くなると考えられるので年功的な賃金になります。ジョブ型は、ポスト(職務)に対して支給されるので、与えられた仕事以上の業務をこなせる能力があっても報酬は変わりません。報酬を上げるには、ポジションを変える必要があります。

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「成果主義」と「ジョブ型」は別物
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