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2022年問題に「びっくり転職」 人事担当悩ます困り事

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NIKKEI STYLE

2022年問題――企業の人事担当を悩ませている懸案があります。大卒年齢に相当する22歳人口が今年を境にぐっと減るのです。若手人材の争奪戦激化が予想されるなか、せっかく採用した若手社員が辞めてしまわないよう、人事担当者の奮闘が続いています。

KDDIは20年度新卒入社から、職種別採用「WILLコース」を始めました。担当する業務分野を入社前に確約します。法人営業やデータサイエンスなど12領域から選べます。初年度は総合職採用全体の2割でしたが、22年度は5割に増やしました。日本企業は終身雇用を前提に配属・異動の主導権は会社が握っていましたが、本人の意に沿わない配属は離職リスクを高めます。そこで新入社員の希望がかなうように職種別採用を導入しました。

若手社員の悩みを察知し、不満の芽を早めに摘むことが離職防止には有効です。メンターなどの相談相手を任命する制度を取り入れる企業も増えています。ただ、新型コロナウイルスの感染拡大で対面コミュニケーションは取りづらくなりました。上司や同僚との人間関係も築きにくく、帰属意識の低下は転職のきっかけになります。

厚生労働省の調査では、大卒入社3年目の離職率は21年春時点で31.2%と前年比1.6ポイント減りました。ただ、若手社員の転職動向などを研究するリクルートマネジメントソリューションズ(東京・品川)エンジニアの宇野渉さんは「コロナの影響で転職活動を控えただけ。コロナ下で職場に不満を募らせた若手がアフターコロナに一気に動き出す恐れもある」と指摘します。

22歳人口は10年代以降、おおむね毎年120万人台で推移してきました。ところが国の推計によると、今年から減少局面に入り、27年には110万人を割り込みます。「金の卵」である若手の離職は、企業にとって切実な経営課題です。

どうすれば若手社員の帰属意識を高められるか。住友化学は課題図書を媒介に、ユニークな新人研修を20年度に始めました。社長を含む20人の役員が仕事に役立つ書籍を推薦します。新入社員が読後の感想をチャットに書き込むと、役員が返答するという内容です。仕事に必須の知識を身につけるとともに、遠い存在に感じる役員層と直接やりとりすることで、会社への愛着を高めてもらう一石二鳥のプログラムです。

鍵はコミュニケーションです。昨今の若手は自己承認欲求が強いといわれます。宇野さんは評価を具体的に伝えることが重要だと強調します。「仕事ぶりを評価していた期待の若手が前触れなく転職する『びっくり退職』が絶えません。上司の高評価を本人が受け取っていないのです。一つ一つの仕事結果についてどこが良かったのか、同僚や社内でどう評価されているかなどを口頭で話すことが離職予防の第一歩です」

リクルートマネジメントソリューションズの宇野渉さん「若手と上司に認識の差」

大卒新入社員の3割は新卒で入社した会社を3年以内に辞めています。ミスマッチは避けられないものの、せっかく採用・育成コストをかけた若手社員に退職されると会社にとっては痛手です。特に昨今は、会社が期待する優秀な若手が何の前触れもなく転職する「びっくり退職」が珍しくないといいます。「びっくり退職」が生まれる背景と対策を、若手の転職事情に詳しいリクルートマネジメントソリューションズアセスメントサービス開発部エンジニアの宇野渉さんにうかがいます。

――就職活動だけで理想の職場に出合えるとは限りません。人材の流動化は避けられない現実ですが、期待の星に去られると会社も上司もショックです。なぜ「びっくり退職」が増えているのでしょうか。

「端的にいえば上司と若手社員の認識ギャップが原因です。上司は部下である若手社員の働きぶりを評価し、期待もしているのにそれが本人に伝わっていません。若手からすると『自分の働きぶりはこれでよいのか?』と不安が募ります。それが積もり積もって、もっと自分が活躍できる場所が社外にあるはずだと考えるようになり、転職に至ります。そもそも期待の星ですから、社外でも引く手あまたの優秀な人材。本人がその気になれば転職先は簡単に決まります」

「2019年5月~21年10月にかけて、若手社員とその上司の合わせて2万3005人に実態調査をしました。若手にはワークメンタリティを、上司には部下の評価などを聞いています。ワークメンタリティは『充実』『懸命』『淡々』『悶々(もんもん)』『窮々(きゅうきゅう)』の5段階で答えてもらいました。このうち『充実』『懸命』は心理状況が良好で前向きに今の仕事に取り組んでいると判断できます。残る『淡々』『悶々』『窮々』は不調。退職リスクがある要注意の状況です」

「ワークメンタリティが『好調』か、『不調』か。そして上司はその若手の仕事ぶりを『高評価』しているか、『低評価』しているかで、若手社員を4グループに分けました。通常上司から高評価を得ていれば若手のワークメンタリティは好調で、上司から低評価を受けていると不調だと想定できますが、結果はそう単純ではありませんでした。上司が高評価している若手のうち、約46%が不調を訴えていました。上司からみれば仕事で成果も上げて、生き生きと過ごしているかと思いきや、実は『淡々』『悶々』『窮々』と日々働いている若手社員がこんなに多いのです」

――心理状況が「充実」「懸命」な若手社員と何が違ったのですか。

「ほかの設問への回答状況を統計的に分析し、浮かび上がった元凶は2つ。フィードバックと承認があるか、仕事に誇りを持っているか、でした。フィードバックや承認が少なくなるほど、仕事に誇りを持っていない人ほど不調が増えました」

「ここからみえるのは上司側の問題です。上司は仕事ぶりを高く評価しているのに、それを本人は受け取っていません。上司が伝えていないのか、伝え方が不十分なのか。仕事を部下に割り振るときも、その仕事の意義やなぜその仕事をその部下に任せるのかをきちんと説明していないので、若手は仕事に誇りを持てないのだと推察できます。びっくり退職に直面した管理職らは『昨日まで笑顔で働いていて何の不満もなさそうだったのに……』と嘆きますが、認識ギャップに気付いていれば離職はある程度防げます」

――昭和の職場では「言わなくても分かるだろ」で済んだ問題のように思えますが。

「世代変化が底流にあると思います。右肩上がりで成長している時代は社歴が長くなるにつれ、役割が徐々に重くなり、働きがいが高まりました。そんな先輩のロールモデルが身近にあったので、わざわざ上司が口頭で説明する必要もありませんでした。でも今は将来がどうなるのか、分からない状況。自動的な昇進・昇格が約束されているわけではなく、10年後、20年後に自分が社内でどうキャリアを積むのかが読めません。だからこそ、その都度、仕事へのフィードバックをきちんと本人に伝える必要があります」

「『分かっているだろ』は通用しません。仕事を評価するときも『頑張っているね』のような抽象的な言葉では不十分です。上げた成果のどこがどう良かったのか。働きぶりを同僚や社内も評価していたのなら、『A部長も褒めていた』などと具体的に伝えることが効果的です」

――コロナ下でリモートワークが広がり、対面コミュニケーションが難しくなっています。胸の内を語り合う機会はますます減っています。

「コロナ前なら、顧客を訪ねる道すがらで上司と若手が会話する機会が自然とありました。商談や打ち合わせがオンラインに切り替わっている今はそんな時間もありません。『困ったらいつでも話しに来てよ』という上司も少なくありません。でもそれではダメです。最近の若手であるZ世代は空気を読む力に長(た)けています。『いつでも』と言われても、実際には上司は日常業務に追われて多忙のはず。その様子を見ている若手は、迷惑をかけまい……と空気を読み、自ら上司のもとにやってくることはありません」

「少なくとも月1回、できれば隔週で30分~1時間ほど話す機会を持つべきです。いわゆる1on1の面談です。その都度スケジュール調整をするのは大変ですし、多忙を理由に延期や中止になりがちです。第1、第3月曜の午後3時などと事前に面談スケジュールを固定するのが理想です」

(編集委員 石塚由紀夫)

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