学ばない日本人とリスキリング　社員の心を動かすツボKPMGコンサルティング　油布顕史プリンシパル

これからは、業務遂行上必要なスキル・マインドを持った人材をタイムリーに現場へ供給できるかが重要になります（注4） 。これは人事と現場の連携・協力体制がなければ実現しません。

特に、従業員5000人以上の企業では人事部門だけで社内人材のマッチングを図るのは困難なので、システムを活用し現場間で労働力の需給の解決を図るようにする必要があります。

自律的なキャリア志向は、若い人ほど高いので早期に手を打つ必要があります。若者のキャリア志向は、組織を率いるリーダーよりも専門性を極めるプロフェッショナルを志向する人が多いようです。

ゼネラリスト的なリーダーとして育成すべき人材のキャリアパスと、専門的なプロの道を歩む人材のキャリアパスと育成方法を区分けして準備しておく必要があります。

働き手の生産性の向上と、企業の育成の質が問われている

繰り返しになりますが、リスキリングとは、「技術革新やビジネスモデルの変化に対応するために、新しい知識やスキルを学ぶこと」です。働き手のスキルを変質させるという意味において、学びを提供する企業側の視点が強い言葉ですが、学ぶ本人の主体性なしに成功はありません。

可視化されたハード面のスキルよりも、「リスキリングしないとこの先まずい」という危機感がないと人は行動しません。まず、マインドの醸成に注力することです。

リスキリングは、あくまで手段であり目的ではありません。人的資本経営の実践に向けて、働き手に自発的なキャリアの意識づけを行いながら生産性の向上につなげることがリスキリングの目的です。

人材育成領域での質の向上がステークホルダーから注目されていることを人事責任者は認識して事に当たる必要があります。