正解のない時代、失敗を恐れずチャレンジしようSCSK・谷原徹社長

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システム開発大手のSCSKは2021年10月1日に合併により誕生して10年という節目の年を迎えました。これまでは9期連続増収増益と成長軌道を歩んできましたが、社会のデジタルシフトが加速しており、会社を取り巻く環境は大きく変わろうとしています。次の10年を見据え、あるべき姿として掲げる「共創ITカンパニー」の実現には何が必要か。谷原徹社長と、SCSK誕生前後に入社した若手社員3人が話し合いました。そこから見えてきたのは、失敗を恐れずにチャレンジできる企業風土づくりの必要性です。

社員の自由な発想と生き生き働ける環境が必要に

谷原 ITサービス市場は右肩上がりで拡大しており、SCSKも成長軌道に乗っているものの、現在の延長線上で本当に大丈夫なのかと言えば、私は「大丈夫ではないのではないかな」と考えています。これから先の10年、何をすべきかということをみんなと一緒に議論していく必要があると思っています。「夢ある未来を、共に創る」という経営理念に立ち返り、実践するためのマテリアリティ(重要課題)を示して、サステナビリティー経営の核とするため、10年後に目指す姿として「グランドデザイン2030」を策定しました。そこで掲げたのが「共創ITカンパニーとして、売り上げ1兆円に挑戦する」という目標です。中期経営計画でも、システム開発会社として顧客企業の要望に合わせてシステムをつくる受託型と言われている既存のCORE事業における「事業革新」とNextCOREに位置付ける「DX事業化」を両輪とし、「人財投資」を通じて両輪を回す態勢づくりを進めています。

「顧客企業の価値創出につながる動き方をする社員を増やす」と語るSCSKの谷原徹社長

そのためにも顧客企業の価値創出につながるような動き方をする社員をどんどん増やさなければなりません。必要なのは社員にとって自由な発想や生き生きと働ける環境です。これまでも健康経営や働き方改革などに先進的に取り組んできましたが、今やりたいことは、失敗をチャレンジと見るような社風の醸成で、システム開発会社ではありがちな減点主義の評価制度も見直しています。これが浸透していけば、社員もクリエイティブな発想で自由に意見が言えるような社風が築けるはずです。この不確実な時代に正解などないので、アイデアが湧いたらまずやってみる。失敗したらそれを議論して次に生かすということを繰り返す。そんな企業風土をつくりたいと思います。

岸岡 入社した時には顧客企業のビジネスの基盤であるシステムを設計、開発、構築して、安心・安全に運用していくことがメインストリームだったのですが、仕事がビジネスそのものにどんどん寄っているとひしひしと感じています。最近、顧客企業からよく聞くのは、ITを武器に異業種から参入してきて、いきなり強力なライバルが現れるという話です。こうした新興企業に対抗するため、私たちのようなシステム開発会社と組んで、新たなビジネスを共創していく。そこが今求められていることかなと思っています。

「新たなビジネスの共創が求められていると思う」(岸岡学さん)

平山 金融機関を担当する部門で、新しいことを考え、つくろうという仕事をしていますが、消費者が金融機関に求めているものは日々変化し、よりパーソナライズされたものになっていると感じています。それに伴い、金融機関も役割やあり方を変えようとしており、私たちも提供するサービス自体をがらりと変えていかなければならないはずです。ただ、今の段階で社員一人ひとりに「変わらなきゃいけない」という危機感は生まれていないのかなと感じています。私たちが新しいことに挑戦するには一定のハードルがあるため、プロセスを改善し、誰もが簡単にアイデアを出し合い、予算を含めた決裁を得られるカルチャーの醸成が必要だと思います。

長瀬 既存のCORE事業をさらに高度化していくとともに、DXなどの分野で顧客企業にアプローチしなければならないという認識は生まれています。相談を受けることもあり、信頼してもらっていると感じていますが、まだまだそれに応えて動けていないという感覚はあります。会社として目指す姿がある半面、現場では個々に役割があり、行動は役割に応じて異なってきます。自分の仕事を「石を積んでいる」と捉えるか、「城郭づくりの一翼を担っている」と考えるか。現場にいると、どうしても「石を積んでいる」という意識の人のほうが多いと思います。

「自分の仕事を『石を積んでいる』と捉えるか、『城郭づくりの一翼を担っている』と考えるか」(長瀬鞠奈さん)

今、手掛けている仕事を突き詰めていけば社会課題の解決につながっていると思いますが、意識してつなげているわけではない。だからこそ、それぞれが違う動き方をするけれども、目指すところは一緒という共通認識を醸成していくことが必要だと感じています。

「稼ぐ力」と社会課題・環境課題の両立、不可欠に

谷原 企業として稼ぐ力は必要ですが、それだけではダメで、社会課題や環境課題と両立しなければいけないという意味で「サスティナビリティートランスフォーメーション(SX)」に向き合う必要があります。私たちの事業領域である企業のデジタル化には既存の事業を効率化することと、現状の延長線上にはない変革を伴うデジタル技術の活用という2つがあります。どちらもデジタルトランスフォーメーション(DX)ですが、パートナーとしてお客様に寄り添いながら、新たなビジネスにチャレンジすることで生まれる価値のほうがはるかに高いんです。DX事業化では4つの重点領域に注力していますが、それだけでは足りないと考え、若手社員が将来や事業を通じた社会への貢献を議論する「Beyond 2030」や事業アイデアを募集する「SCSKグループみらい創造プログラム」、事業提案制度「SIP」なども走らせています。SIPからは金融仲介事業者向けプラットフォーム(日本版TAMP)など、社会課題の解決につながるものも出てきています。

サステナビリティー経営の観点からは気候関連財務情報開示タスクフォース(TCFD)の提言に賛同し、温暖化ガスの削減目標の設定を促す国際組織「SBTイニシアチブ」の認定も取得しました。こうした取り組みも重要ですが、多様なステークホルダーの期待に応えるためにも、実際の排出量を減らすために大量の電気を使うデータセンターの周りに木を植えるといったことも進めていかなければならないと思っています。

岸岡 「持続可能」というキーワードで、自社の営利だけでなく、社会課題の解決に寄与できないと、淘汰されていく時代だと思っています。顧客企業もそのために必要な抜本的な変革に向けたDXを手探りで取り組んでいるのが現状ですが、やり方がわからないため、相談相手を求めていると実感しています。その部分をデジタル技術でどう一緒に作り上げていけるかということが、これからの私たちに求められている役割になるはずです。

「レジリエンスの強化が重要」(平山智絵さん)

平山 レジリエンスの強化が重要になってくると思います。回復力とか、抵抗力とか、しなやかさとか、いろいろな意味を含む言葉なんですが、どれを取っても持続可能な企業経営にとって重要だと考えています。顧客企業やステークホルダーの声を受けて、変えるべきものは変えながらしなやかに対応するけれども、サービスの核は持っておくことが重要ではないでしょうか。

長瀬 私には2歳の子どもがいます。子どもが育っていく未来を考えたときに、いい社会になっているのかなという漠然とした不安があり、自分って何ができるだろうということは、すごく考えています。「お母さんはこういう仕事をやっていて、こうやって社会に貢献しているんだよ」と胸を張れるというところを体現していけたらなと思っています。

谷原 人の幸せやワクワク感を醸成するために、ITを結びつける会社になる。それが社会、日本に貢献していることになるのだと思っています。3人の世代には10年後、変革をもたらすリーダーになってほしい。そういう会社でなかったら、成長はしないのだろうなと思います。SCSKに入社した人が「すごいね」って言ってもらえる、それが夢なんです。

座談会出席者 プロフィル(右から)
平山 智絵さん(ひらやま・ともえ) 金融事業グループ、入社12年目。営業、SE経験を経て、新規事業の立ち上げに従事し、オープンイノベーション活動を推進。事業投資推進部と兼務。
長瀬 鞠奈さん(ながせ・まりな) 産業事業グループ、入社9年目。不動産会社向けシステム構築プロジェクトに参画。プロジェクトマネージャー補佐としてプロジェクト推進支援を担当。
岸岡 学さん(きしおか・まなぶ)ソリューション事業グループ、入社12年目。クラウドサービスを活用した新たなビジネスの企画立案や事業開発を推進。

【PR】提供:SCSK / 企画・制作:日本経済新聞社 コンテンツユニット

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