キャリア論を専門とする法政大学キャリアデザイン学部の田中研之輔教授（通称・タナケン先生）が主体的に仕事や働き方の選択肢を考える「キャリアオーナーシップ」について、その道の第一人者と対談する連載「『キャリア』は誰のもの」。今回の対談相手は経済界で注目の「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書～人材版伊藤レポート」（経済産業省が2020年9月に公表）をまとめた同研究会座長の一橋大学CFO教育研究センター長の伊藤邦雄氏です。「人的資本経営」などをテーマに、伊藤氏に聞きました。

――経済界を中心に、人材版伊藤レポートの反響が大きいですね。

「経営者にとって人材の話は大きな関心事項。かなり破壊力のあるレポートだったと評する声もありました。自分の会社の人材戦略にフラストレーションを抱いている経営者が増えているからでしょう。企業価値の主要な決定因子は有形資産から無形資産に移行しています。この無形資産の中でも人的資本は経営の骨幹に位置づけられます。しかし、有効な人材戦略を打てていないわけです。人材版伊藤レポートで、これからのあるべき人材戦略を特徴づけるものとして、人的資本経営の必要性や経営戦略と人材戦略の連携などを盛り込んだ『3P・5Fモデル』を提唱しました」

韓国サムスンは午後4時退社　その後は自己啓発や家族サービス

――人事部がただの管理部門となっている企業が少なくありません。人的資本の最大化のブレーキになっていますね。

「人材投資がいかに大事か、企業の命運を分けた事例をお話ししましょう。かなり前の話ですが、韓国サムスン電子会長の李健熙さん（当時）が三洋電機会長の井植敏さん（当時）に『人材育成にどのぐらいのお金をかけているのか』と尋ねました。ピンとこなかった井植さんが逆に問いただすと、『うちは研究開発費と同じくらいかけている』と答えたので、びっくり仰天したといいます。井植さんは慌てて私のところに来て、『幹部人材の育成をお願いしたい』と言ってこられましたが、時すでに遅し。サムスンは世界中に若手人材を派遣し、自身の力で人脈をつくらせるなどの実践的な研修を実施し、人材を磨きました」

「当時のサムスンは、『7・4制』というルールも作った。午前7時に出社し、午後4時に退社。その後は自己啓発や家族サービスに充てるという制度で、語学や専門能力などの資格取得者が急増した。かつての三洋電機はサムスンの先生役でしたが、完全に立場は逆転したのです。その後の両社の行く末を見ると、私は『人材育成の敗戦』とみています」