【相談】　過去の成功体験、武勇伝を語るほどメンバーたちのやる気が失せていく

何が問題なのかは明白です。この相談者の経験談に、ニーズがないのです。つまり、メンバーは、そんな話を聞きたいとは思っていないということです。

過去と現在とでは、様々な条件が異なっています。それなのに、過去の話を繰り返すのは「この薬は自分には効いたので、飲むといい」と、その人が何の病気であるかに頓着せず、闇雲に薬を勧めるようなものです。しかし、ここですべきことはこれではありません。目の前の人は何の病気であるのかを、把握するのが第一歩です。

リーダーの役割は、自分のコピーを作ることではありません。仮にそうだとしても、コピーなどつくりようがありません。ではリーダーの役割とは何かというと、部下が現実をどのようにとらえているのかを、具体的に理解することです。

そのためには、自分の先入観をいったん脇に置き、部下が見ている現実、部下が考える課題、解決のためのアイデア（ない場合も多い）、そして上司には何をしてほしいのか、支援内容を徹底的に聞くことです。

このヒアリングは、部下のためにもなります。ヒアリングに答える過程で頭の中が整理され、自ら解決のヒントに気づくことも多々あるのです。部下は、自分で気づいたことには素直に、そして自発的に取り組みます。気づきは人間の行動変容の源泉なのです。その境地に部下を導くことも、上司の役目です。

もし、ヒアリングで気づきが生まれなければ、目標を再確認します。適切な行動が取れないのは、目標認識が誤っているからです。

多くのリーダーは、ビジョンにせよ目標にせよ、言いっぱなしになりがちです。言うだけで、正しく理解できているかというと、そんなことはありません。目標の理解にすれ違いがある状況では、上司の思う行動を、部下が取れなくて当たり前です。ところが、多くの上司は、目標の再確認というプロセスを飛ばして、部下の行動だけを変えようとします。これでは、うまくいくはずがありません。また、目的の確認方法にも作法があります。よく、上司が説明をし、部下に同意を求めるシーンを目にしますが、これは確認とは言えません。

自分が若かった時代を思い出してください。上司の説明に「分からない」「違うと思う」とはっきり言える部下がどれだけいるでしょう。

あなたの説明に「YES」と答えている部下が、本当に理解しているとは限りません。ですから上司の皆さんは、部下に対して説明をした後には、必ず質問をしてください。重要なポイントについて質問をすることで、部下の言葉で回答を受けられます。その達成の意味や意義についてさらに補足していくのです。

これによって目標や上司が求める意図が部下に腹落ちし、適切な行動が生まれます。