テレワーク時代のリーダー チーム管理で必須の3行動
新型コロナウイルスの感染拡大により、テレワークを導入する企業が増えた。時間や場所にとらわれない柔軟な働き方になったものの、リーダーにとっては「部下のモチベーションをどのように保てばいいのか」「一人ひとりの仕事をどのように管理すればいいのか」という新たな悩みも。Zホールディングスで、リーダー人材育成を目的とした企業内大学「Zアカデミア」の学長を務める伊藤羊一さんに、テレワーク時代のチーム管理でリーダーに求められる3つのアクションを聞いた。
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子育て中の女性リーダーにとっても追い風に
「新しい生活様式」でテレワークが広がる中、これまでの対面と違いコミュニケーションを取りにくくなった一方で、テレワークが「働き方や業務の効率にプラスの変化をもたらしている」と伊藤さんは言う。
「テレワークのメリットは、自分で時間を管理しやすくなったこと。通勤時間にかけていた時間を散歩やフィットネス・トレーニングに回したり、キャリアアップのための学習に使ったりと、自由に使えるようになりました。出産や育児を機に働くことをセーブしていた女性からは『通勤時間がなくなったので、子どもの保育園の送り迎えや朝と夕方の育児に余裕をもって取り組めるようになった』という声も。自分が働きやすいように時間も場所も管理できるようになったため、子育て中の女性リーダーにとっても追い風になっています」
伊藤さんは「リーダーはテレワークだからこそ生まれるメリット・デメリットに対し、時代に合わせて対応を変化させていく必要がある」とアドバイスする。
(1)1on1ミーティングを取り入れる
(2)クリティカル・シンキングのスキルを鍛える
(3)メンバーの期待値を設定して成長を促す
チームメンバーのメンタルヘルスに向き合う
テレワークでもチームでメンバーが気兼ねなく発言したり行動したりして業務を遂行するために、「今まで以上にリーダーのコミュニケーションスキルが重要」と伊藤さんは言う。
「オフィスで仕事をしていたときは、出社すればお互いの顔が見えるのが当たり前でした。自分の業務はもちろん、各自の仕事の進捗状況や周りとの比較、社内全体の雰囲気もつかみやすかったと思います。
しかしテレワークになると、メンバーの中には『業務の進め方が正しいのか分からない』『依頼されている内容にちゃんと答えられているのか』と不安やモヤモヤする気持ちが生まれてしまう人も。だから組織を管理するリーダーには、彼らがどのようなことに悩んでいるのかを引き出し、適切なアドバイスをするスキルが求められているのです」
「1on1ミーティング」で一人ひとりと対話
テレワークでのコミュニケーション施策として伊藤さんが勧めるのは、「1on1ミーティング」だ。1on1ミーティングとは、マネジメントの管理者であるマネージャーやリーダーとメンバーが1対1で対話を持つ会議のこと。一方的に指示や評価をするような面談ではなく、メンバーが不安や迷いなどの思いを吐き出したり、成長を促したりする場である。緊急度は低いが重要なことも語りやすい。伊藤さんが世代リーダー開発を担当しているZホールディングスでは、8年前から取り入れている。
マネージャーやリーダーは「『話してよかった』とメンバーに思ってもらえるよう、聞く力や共感力が求められます。さらに大切なのは継続性。定期的に対話を続けることが重要で、頻度は1週間に1回、または2週間に1回がいいでしょう。それ以上間が空くと、仕事の記憶が薄れて前回の話の内容もぼやけてしまいます」
「僕の肌感ですが、テレワークがうまくいっていない会社はたいていこうしたミーティングを実施していません。その理由を聞くと『忙しくて時間がない』『やっても効果が上がらない』という声があります。
しかし、1on1ミーティングを活用できれば仕事の流れも良くなっている印象があります。部下のことをより知ることで、向いている業務を増やせたり適材適所な部署にできたりするかもしれません。忙しいという気持ちも分かりますが、このために時間を割くのは、むしろマネジメントをするうえで大事な仕事の一つだと思います」
リーダーシップを発揮するためのスキル
テレワークにおける大きな課題は「チームワークや一体感の欠如」。メンバーのメンタルヘルスに考慮しながら、効果的なリーダーシップを発揮するにはどのようなスキルが求められるのだろうか。
「一つはクリティカル・シンキングのスキルです。批判的思考とも呼ばれ、起きている事象を構造化し意思決定をするための論理的な考え方です。たとえば『物流クレームが増加しているが、どうすれば減らせるか?』という課題に対し、メンバーそれぞれに様々な解決策を持っています。もし論理的に理解できていないと、色々な意見に流されてしまい対策案がまとまりません。クリティカル・シンキングのスキルがあれば、『そもそもなぜクレームがあるのか』『クレームの根拠は何か』と事象を構造化し整理しつつ、メンバーの提案をまとめることで、対策の意思決定ができます。
さらに、メンバーへの期待やゴールを具体的に設定して成長を促すことも重要です。メンバーの状況や能力を把握し、期待値に対してどれくらいの開きがあるか明確にすると、その先の方法が見えてきます。もし期待値をはっきりさせないと、どこまで自分のミッションとして業務をやればいいのかメンバーが分からず、思い込みによる勘違いが発生し業務に支障をきたす場合も。期待値を設定する期間は1年や数カ月後など長期的ではなく、1~2カ月程度にし、こまめにフィードバックしながら進めていくとよいです」
Zホールディングス Zアカデミア学長/武蔵野大学アントレプレナーシップ学部 学部長。日本興業銀行、プラスを経て2015年よりヤフー。現在Zアカデミア学長としてZホールディングス全体の次世代リーダー開発を行う。 またウェイウェイ代表、グロービス経営大学院客員教授としてリーダー開発を行う。2021年4月 武蔵野大学アントレプレナーシップ学部(武蔵野EMC)学部長就任。代表作に50万部超ベストセラー「1分で話せ」。ほか、「1行書くだけ日記」「ブレイクセルフ」など。
(取材・文 松永怜)
[日経xwoman 2021年4月27日付の掲載記事を基に再構成]
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