変わりたい組織と、成長したいビジネスパーソンをガイドする

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Almoha 共同創業者 唐沢俊輔氏

Almoha 共同創業者 唐沢俊輔氏

comemo
次代を担う「旗手」は何を感じ、何を考えているのか――。日本経済新聞社が運営する投稿プラットフォーム「COMEMO」から、「キーオピニオンリーダー」が執筆したビジネスパーソンにも役立つ記事を紹介します。今回は、日本マクドナルド、メルカリ、SHOWROOMを経て現在は人材や組織を支援するための事業・プロダクト開発を手掛けるLLC(合同会社)のAlmoha(アルモハ)を共同創業した唐沢俊輔さんに、「自走する組織」について語ってもらいます。

「自走する組織」とはどんな組織か?

「自走する」とは「他人の力に頼らずに、自分の力で走る」ということ。つまり「自走する組織」とは、他者からの指示をもとに動くのではなく、自ら考え、行動して成果を上げられる組織のことです。マネジメント視点で言うと、いわゆる「マイクロマネジメント」と対極にあるものが「自走する組織」ということになります。

指示を具体的な作業レベルで行えば、メンバー個人は深く考えずとも、作業を進めればいいので楽です。マネジャーにとっても、確実に狙った通りの結果を生みやすいので、マネジメントしやすい。そのため、ビジネス書籍などでは否定されがちなマイクロマネジメントは、一向になくならないのです。

一方、「自走する組織」は、一人ひとりが自らやるべきことを決め、主体的に行動し、必要な成果を上げなければいけないので、個々の人材に、一定レベル以上の能力が求められる組織だとも言えます。また、マネジャーにとっては、本人に任せる仕事の幅が広い分、管理する時間が減る一方で、成果が読みづらく、実はマネジメントの難易度は上がります。

「自走する組織」が機能している典型的な例は、やはり動画配信サービスのネットフリックスでしょう。ネットフリックスでは、自社の組織カルチャーを「自由と責任」と表現し、各自に行動・判断する自由を与えています。その自由の裏側には、成果を上げる責任が伴うという厳しさも込められているわけです。

このように、厳しさの中で一定レベルの成果を上げられる人材によって、自走する強い組織を作り上げることが、いま求められていることなのです。

コロナの影響で「自走する組織」一択へ

唐沢俊輔 著『カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方』から抜粋して構成

唐沢俊輔 著『カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方』から抜粋して構成

上の図のように、組織モデルは4つに分類することができます。中央集権型のマネジメントか、分散型のマネジメントかという縦軸と、変化を起こしながら成長するか、安定的に確実に成長するかという横軸とで整理されます。

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