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働き方で考課が逆転も 住生は時間当たり生産性を評価

橋本雅博住友生命社長(上)

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NIKKEI STYLE

住友生命保険は2018年度から働き方改革「WPI(ワーク・パフォーマンス・イノベーション)プロジェクト」に取り組んでいる。顧客目線での生産性向上が目的で、人事の評価制度も改正し、生産性評価を導入した。業務での評価が下回っていても、生産性での評価が上回れば、考課で逆転するケースもあるという。橋本雅博社長に狙いを聞いた。

本当に価値ある仕事に集中したい

白河桃子さん(以下敬称略) 橋本社長とは2020年11月に働き方改革の講演でご一緒させていただきまして、その際に伺ったお話、特に「時間あたり生産性の評価」方法に非常に感銘を受けましたので、対談をお願いしました。御社は1907年創業の歴史ある保険会社でもともとは長時間労働体質だったとか。2015年から独自の改革を推進して、働き方が数値と質の両面で変わってきたそうですね。まず、働き方を変えなければと考えたきっかけについて教えてください。

橋本雅博社長(以下敬称略) ご注目いただき、ありがとうございます。働き方改革を始めた一番の動機は、やはり「本当に価値のある仕事に集中できる会社にしたい」という思いです。おっしゃったように、当社も「長時間働いてパフォーマンスを上げる」という時代が長く続いていました。私自身も入社したばかりの若い頃は午後10時まで残業することをなんとも思っていませんでした。しかしながら、「この仕事は何のためにやっているのか?」と考えてみると、相当の無駄があるわけです。例えば、上司を安心させるためだけの報告として社内資料を作成するのに何日も費やしたり、その資料を見た課長が気まぐれで手直ししたことでさらに作業が増え、直した資料が役員によってまたひっくり返されたり。私どもの収入源はお客さまからいただく保険料から成り立つわけですが、果たしてそれに見合った仕事と言えるのかどうか。

白河 その長時間労働の原因は「内向き」の仕事も多かったのでしょうか?

橋本 大半がそうですよ。「お前、よく頑張ったな。俺もよく頑張ったぞ」と、自分たちだけで幸せな気分に浸っている。こういう無駄な仕事のやり方に、私自身が疑問を感じるようになりました。少し変わった職員だったと思いますよ。部長時代は始業ギリギリに出社して、午後6時にはもう席にいない。長くいてもしょうがないから、早く帰っていたんです。

白河 それはすばらしい。仕事以外で何かやりたいことがあったのですか?

橋本 ありましたし、無駄に時間を使って会社にいるよりも、早く帰宅して本を読むなり、好きなことに時間を使うほうが意味があると思っていたんです。だから、そもそも長時間労働に賛同しないタイプでした。こういう考えの人間がたまたま社長になったものだから、働き方改革の流れには喜んで乗っちゃいましょう、というのが本音です。

もう一つの動機としては、やはり優秀な人材を確保するという狙いです。お客さまの多様化に合わせて、より魅力的な商品づくりに取り組んでいかねばなりませんし、育児や介護で時間制約のある職員が働き方を理由に辞めていくことがないように環境を整える必要があります。本当に重要な業務に絞っていかないと、優秀な人材をつなぎ留められなくなる。その危機感もあって、しっかり働き方改革を進めようということになりました。

まず仕事をやめてみる

白河 そうは言っても、長くなじんだ働き方を変えることに抵抗がある方も多かったのではないでしょうか。

橋本 私がはじめに強調したのは「まずやめてみろ」ということです。目の前にある仕事が本当に必要かどうか、疑問に思ったらとりあえずやめてみなさい、と。やめてみて、もし支障が出たら、そのときは復活させればいい。

ポイントは、「まずやめよう」という決断を管理職が明言することです。管理職がそう決めなければ、現場の担当者は手元の仕事を手放せるはずがありませんよね。勝手に手放して、何かあって怒られるのは嫌ですから。だから、上司が「やめていい。ダメなら戻していい。その失敗は絶対に責めない」と保証してあげることが重要なんです。そうやってどんどん業務を手放していった結果、ほとんど問題は起きなかった。少し不便になったとかはあるかもしれませんが、会社の業績が揺らぐほどの問題は起きない。「あったほうがいい」という程度の仕事は「なくてもいい」。まず積極的に手放していくことがスタートです。

白河 やめていいという、管理職のゴーサインが重要なのですね。

橋本 そうです。よく「改革はボトムアップから」なんて言われますが、現実には抜本的な改革は下から起こらないというのが私の考えです。まず、上から変えることを宣言して、率先する。その後に、下から「だったら、こうしたほうがいい」とアイデアが集まってブラッシュアップされていく。意思決定できる人間が進めないと改革は成り立ちませんよ。

白河 もう一つ、私が深く共感したのが、「20%スタート・80%クロージング」というスローガンです。これは社長のアイデアですか?

橋本 副社長の提案で始まったと記憶していますが、他社の取り組みを参考に導入したもので、要は「社内向けの仕事の過剰品質を防ごう」という業務効率化の一つです。

白河 上司に何か新しい企画を提案する際に、資料の完成度は20%くらいの準備で相談して、いざ動き出しても100%の完成までは目指さない。資料は80%くらいの完成度を目指せばいいという考えですね。これはなぜ必要だと考えられたのですか。

橋本 やはり無駄をなくしたいという理由ですね。半期の業績資料を作成する係の職員が、グラフにつけるコメントに「やや増加」と書いたり、「やや減少」と書いたり、延々と直しているわけです。私に持ってきた段階でまだ「このコメントはまだ調整中で変わるかもしれません」とか言っている。「これでいいじゃん。だってコメント変えたところで業績の数字は変わらないだろう?」と言って終わり。その資料も役員会議で一度配られるだけの用途ですから。社外にお見せする資料ならまだしも、社内の議論で使うだけの資料に労力は割かなくていいと言ったんです。ペーパーレスも徹底しました。「資料作成がうまい職員が評価される」という誤解が生まれないように、「脱・過剰品質」を言い続けています。

白河 大賛成です。過剰品質主義による無駄は、多くの会社で生じている現象だと思います。目的を履き違えていることが多いです。

橋本 原因は、資料を作っている担当者ではなく、上司にあるんです。作ったものに対して「もっとこうしたら」とか余計なことを言うから、先回りして部下の手数が増える。管理職になったら、とにかく余計な口出しはしないに尽きます。私が社長になった1年目にも、相当、仕事をカットしました。毎日のように、いろんな職員が社長室にやってきて、いろんなことを報告に来るんです。その都度、「この件に関しては次回から来なくていい」と言っていました。

報告だけには来なくていい

白河 つまり、権限委譲をなさっていたということでしょうか。

橋本 まさに権限委譲ですね。なぜなら、その話を聞いても聞かなくても、私が判断するような内容ではないわけです。「そうだね。わかった」というだけです。もし仮に私が変なことを言ってしまえば、「社長がこんなことを言っていたぞ」と大ごとになって話がおかしくなってしまうでしょう。無駄な混乱を防ぐためにも、最初から話を聞かなければいいんです。だから「もう来なくていいよ」と。もちろん私の判断が必要な話は聞いて意見もしますが、大抵は現場に任せられるものですから。あと、社長室に報告・相談に来るときには、説明する担当者のほかにもう一人付き添ってくることが多かったんです。何をしているのかというと、私の発言を逐一、メモに書き留めて記録しているんです。これも「書くな」と止めました。「私が言っているのはただの感想だし、すぐに忘れる程度の内容だから、書かなくていい」と。そういう私の態度が社内で口コミとして知れ渡っていくと、ずいぶん雰囲気は変わってきましたね。

白河 ある意味、評価のカルチャーを変えたということですよね。「社長にむやみに報告にいったところで、特に評価はされない。むしろ逆効果らしいぞ」という認識を広げていくという。18年度から始めた「WPIプロジェクト」では評価制度の仕組みも変え、19年度の総労働時間は16年対比で11.6%減(約254時間/年)になったと伺っています。

橋本 WPIプロジェクトを始めたのは、無駄な仕事を減らした先に、より価値のある新たな仕事を増やしていきたいという狙いからです。内向きではなく、お客さま目線で商品開発をしたり、現場の営業職員をよりサポートしたりする業務に、よりエネルギーを注いでいこう。「お客さまを主語にして新しい仕事をどんどん考えなさい。価値ある仕事ならば増やして構わない」とアナウンスしました。同時に、同じ成果を上げてもより短い時間で仕事ができる職員を評価する仕組みをつくりました。いわゆる「生産性評価」の導入です。やはりサラリーマンの最大の関心ごとは、「上司にどう思われるか」ですから。

白河 私が特に注目したのはそこです。働き方改革の理想形はいろいろと論じられますが、結局は評価制度を変えなければ意味がない。評価の仕組みを変えなければ、「早く仕事を切り上げて帰れる人のほうが給料が安くなる」という矛盾が生じてしまいますから。しっかりと評価で返していく点が素晴らしいと思います。

橋本 仕組みは至ってシンプルで、成果・パフォーマンス評価に加味する形で、マイナス2点からプラス2点まで増減する生産性ポイントを加えるというもの。なお、一定の成果を出していなければ、プラスの生産性ポイントはつきません。

白河 始めてみて不都合は生じましたか?

橋本 不都合というより、不慣れが理由の問い合わせはたくさん来ましたよ。当初は、「早く帰れば生産性は高いのか」と勘違いした管理職もいましたし、「そうじゃなくて、同じ業務でもより短い時間で結果を出せる人を評価してほしい」とその都度説明していきました。「人によって甘辛があるんじゃないか」という声もありました。誤差はどんな制度にも生じるわけで、経験上、新しい制度を導入するときはシンプルな仕組みにして、運用しながら細かい方法を整えていくほうが浸透しやすいんです。重要なのは、基本の考え方をしっかりと示すこと。導入して2年ほどたちましたが、大きな問題なく進んでいると思います。事例が蓄積するほどに制度の細部は固まっていくでしょう。

白河 管理職からすると、遅くまで残って頑張っている部下ってかわいいと感じるものではないですか。長時間労働タイプの方が以前ほど評価されなくなることに、抵抗は出ませんでしたか。

橋本 抵抗はあったと思いますよ。でも、時間をかけて「仕事ができる人」の定義を変えていく必要がある。いい仕事を早くできる人がより評価されて活躍できる環境へと変わっていけば、そういった不満もなくなるはずです。

白河:やはり時間がかかるのですよね。ありがとうございます。

以下、来週公開の後編記事に続きます。後編では管理職の評価、生産性向上のためのコンテスト、働き方改革に対する期待などを引き続き橋本社長に聞きました。

白河桃子
昭和女子大学客員教授、相模女子大学大学院特任教授。東京生まれ、慶応義塾大学文学部卒業。商社、証券会社勤務などを経て2000年ごろから執筆生活に入る。内閣官房「働き方改革実現会議」有識者議員、内閣府男女局「男女共同参画会議専門調査会」専門委員などを務める。著書に「御社の働き方改革、ここが間違ってます!残業削減で伸びるすごい会社」(PHP新書)、「ハラスメントの境界線」(中公新書ラクレ)など。

(文:宮本恵理子、写真:吉村永)

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