ジョブ型議論に惑わされるな 転職の売りは3点セット経営者JP社長 井上和幸

新しいチーム・職場になじめる能力は、どんな企業でも求められる(写真はイメージ) =PIXTA
新しいチーム・職場になじめる能力は、どんな企業でも求められる(写真はイメージ) =PIXTA

働き方・雇用関連の話題では「メンバーシップ型vs.ジョブ型」での議論がにぎやかですね。目立つ論調はこんな感じです。「これまで日本企業は新卒採用を中心にメンバーシップ型(人に対して仕事を割り当てる)でやってきたが、これからは欧米で大半を占めるジョブ型(仕事に対して人を割り当てる)が生産性向上につながるということで導入に踏み切る企業が増えている」――。でも、この論調では見過ごされているところが少なくありません。転職にあたってこの議論をどうとらえていけばよいのでしょうか。

そもそも「メンバーシップ型=職能給、ポテンシャル採用」「ジョブ型=職務給、プロフェッショナル採用」の言い換えにあたり、これらは昔からある賃金制度です。この2種類以外に成果給(昨今の表現に言い換えるなら「パフォーマンス型」?)があります。

両者の位置づけは今、二択の議論というよりは「メンバーシップ型からジョブ型へ」という一方向の議論に向かいつつあります。しかし、実は少なからぬ日本企業の人事制度・給与体系は昭和の時代からこれらの組み合わせ(はやりの言い方をするならば「ハイブリッド型」)でした。

転職活動中のミドル・シニアには、この「メンバーシップ型vs.ジョブ型」議論に巻き込まれたり、時流に迎合したりする必要はないですよというのが私の結論です。むしろ、そんなことよりも、改めて明確にし、自身の「売り」とすべきことが3つあると考えます。それは、「出せる成果」「なじむ風土」「動かせる組織・人材」です。

期待されるのは「出せる成果」

ミドル・シニアが転職時に求められるのは、第一に「どのような職務において、どのような成果・結果を出せるか」です。たとえば、次に挙げるような成果・結果を期待されます。

・あなたは我が社がここからIPO(新規株式公開)を成し遂げるために必要な管理部門の構築・強化を行い、最高財務責任者(CFO)として上場へ導いてくれるか

・あなたは当社がここまでネットマーケティングで実現してきた中堅中小法人顧客の開拓から、大手企業への食い込みのためにエンタープライズセールスをリードしハイタッチセールスの体制構築と自らのトップセールスで早期に大きな売り上げ数字を作ってくれるか

・あなたは流通小売りの我が社が着手し始めているDX(デジタルトランスフォーメーション)において、既存のSCMやマーケティングに関与しながら次世代型のDX体制の構築とバリューチェーンのデジタライゼーションを実現してくれるか

業務範囲が明確で、目標も明示されているという意味ではジョブ型的といえるでしょうか。しかし、主な力点は「職務定義に合致しているか」という静的なスペックをみているというよりも、その職務に対してあなたが取る「思考・行動スタイル」と、そこから生み出されるであろう「成果期待値」の動的・ダイナミックな部分にあります。

当連載のバックナンバー「転職成功へ企業の本音見抜け 採用者納得の3ステップ」でも紹介した通り、「そもそもどのような状況で(Situation)、それに対してあなたはどのような取り組みテーマを立て(Theme)、実際に実行し(Action)、どのような成果が定量・定性で出たのか(Results)」(頭文字を並べて「STAR」)というストーリーがあること、それを選考時に職務経歴書上や面接時にしっかり伝えることこそ、次の活躍の場への橋を架ける第一歩です。

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