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「フライングタイガー」社長、学び直しの経験が力に

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デンマーク発祥の雑貨店「フライングタイガーコペンハーゲン」を運営するZebra Japan(東京・渋谷)。2019年夏に社長に就任したのが松山恭子さんです。新卒で入社した外資系証券会社を退職し、国内でMBA(経営学修士)を取って転職。その後、外資系や国内企業を渡り歩きキャリアアップしてきました。事業立ち上げの失敗や想定外の出来事を乗り越えた経験も数々。松山さんに学び直しと、異分野へ転職をした経験を聞きました。

「経営者だったら」という訓練ができたMBA受講の日々

松山恭子さん(以下、敬称略) 大学を卒業して外資系証券会社に入り、証券アナリストになりました。上場会社の業績をIR(投資家向け広報)担当役員などに取材し、「この企業の株価は先の業績を踏まえるともっと伸びるんじゃないか」「評価以上の株価になっているのではないか」などと分析して、投資家へ提案するのが主な仕事。その過程で会社のことを深く知れば知るほど、業績などの数字以外のところで、例えば組織がうまくいったりうまくいかなかったりする理由が見えてくることに気付きました。そのうちに数字そのものよりも、事業や組織運営に興味が出てきて、自分も小売業などの事業会社で働きたいと思うようになりました。

―― すぐに転職するのではなく、いったん会社を辞めてMBAを取るという選択をしました。海外の大学ではなく国内の大学を選んだ理由は何でしょうか。

松山 米国に留学することも検討したのですが、結婚したばかりだったということもあり、国内の大学も視野に入れて調べました。慶応大学がハーバード・ビジネス・スクールのケースメソッドを使っていることが分かり、実績もあったので、最終的にそこに通うことに決めました。通信教育がメインのところも出始めていたのですが、一緒に学ぶ仲間とのつながりも大切にしたいと思いました。

MBAの学びは専門性を磨くというより、もし自分が経営者だったらどういう判断を下していくのかをさまざまなケーススタディーと共に学んでいきます。私が証券アナリストとして取材してきたのは上場会社でしたが、授業では中小企業だったり海外の会社だったり、さまざまなケーススタディーを学んでいきました。そして毎回「あなただったら経営者としてどうしますか?」と最後に問われます。

興味深かったのは、経営学の理論は学ぶけれど、最終的に理論だけで解決できるようなケーススタディーはほとんどなくて、最後は人に絡むところにつながっていく。まず7~8人ぐらいの小さなグループでディスカッションし、例えば「この問題のネックはここなのでは?」という問題の抽出から解決案までの仮の結論を出したら、次は教授も含めた50~60人のグループで話し合います。そのときも「もし自分がその会社の社員だったら?」「経営者だったら?」と置き換えて考えます。経営者の視点に立って考える訓練ができたことは、本当にMBAを学びに行ってよかったと思うことの一つです。

もともと私は理論派というより感覚派だという自覚があったのですが、ケーススタディーで2つの選択肢があったとき、感覚で選んだほうが理論的にも正しかった……ということも多くあり、感覚の背景には理由があることが分かりました。感覚を理論的に分析することができるようになり、仕事で相手を説得するときにも、重みを持たせられるようになりましたね。

修士論文のテーマが、その後の仕事にも生きている

―― 日本でMBAを取るときに英語力は必須でしたか?

松山 授業はすべて日本語でした。受講者は英語が得意ではない人も多いようでした。ただ2年生のとき、一学期の3カ月間だけ提携している海外の大学院へ交換留学ができたので、私はロンドンのビジネススクールへ行くことになったのですが、そのときは当然英語を使いました。逆に欧米の学校から慶応に来た外国人の学生とディスカッションする授業もあったのですが、英語ができる人ではないと受講が難しかったかもしれません。

―― 修士論文はどんなテーマで?

松山 当時、外資系の小売業が日本に参入して何年かたった時期だったので、それらのブランドが日本に根付くには? 根付くブランドと根付かないブランドの違いは? というテーマで論文を書きたいと思いました。実際に企業に取材したいと考え、「慶応大学の大学院に通っている学生なのですが……」とアポイントを入れると、結構会ってくださる方が多くて大変ありがたかったです。結論から言ってしまうと、ブランドを最初から日本に合わせて変えてから参入したところは失敗が多い。単純に最初からローカライズしてしまうと日本のブランドとの差別化ができなくなってしまうからです。「米国から来た、新しい○○というコンセプトを持ったブランド」などというメッセージは伝えた上で、いかに日本市場に合わせて早く修正していくことが大事か、ということはそのときに学んだことで、今の仕事にも生きています。

―― 外資系金融出身でMBAホルダー。再就職は困らなかったのでは?

松山 そうでもないんです。今の時代は「年齢より何を経験してきたか」が重視されつつありますが、当時はまだ年齢で切られてしまうことがあったことと、「MBAを取った女性は使いづらいのでは?」と思われたようで。自分ではMBAをひけらかすつもりはまったくなかったのですが(苦笑)。

小売業で事業に関わりたいという希望はありましたが、大学院で学んだといっても仕事では未経験。あくまで経験的に強みとなるのは財務分析や取材経験なので「数字関係だったらお役に立てるかもしれません」という気持ちで、転職活動に臨みました。

化粧品会社に転職、ブランドの業績回復へ貢献

松山 日本ロレアルに管理本部という予算を管理する事業部があり、そこで働くことになりました。将来的にブランド事業そのものに関われる可能性があったので。入社して半年くらいで「事業部にはいつ行けるでしょうか」という話を上司にしていたので、「あ、もう言い始めた」と思われたでしょうが(笑)。

事業部ごとのPL(損益計算書)を管理して利益が出るように改善する、事業部長の補佐のような仕事をする職があって、私は「ヘレナ ルビンスタイン」の事業に入ることになりました。この事業の業績を改善させることが命題。20人くらいの小さな事業部だったのですが、そのなかには営業部員や美容部員、PR、商品に関わる人がいます。どうすれば目標を達成できるのだろうといろいろと考えて、コスト削減してできた資金を、PRする製品に集中投下しようと思いました。「これを一丸となって売ろう!」と決めたんですね。

―― そして結果を出したのですよね。

松山 はい、運にも恵まれたと思いますが。「いろいろな製品がありますよ」というよりは、基礎化粧品の中から1つ、メイクアップ化粧品の中から1つ選んで、それをしっかり打ち出していくようにしました。美容部員にも「これを会社として売りたい」ということを研修を通じて伝えていくことで、「これはやっぱり効くのでお客様にお薦めしなきゃ」と思ってもらえる。組織全体を「みんなでこれを売ろう」という方向にもっていったことで、結果に結びついたのだと思います。

事業を立ち上げるもITバブル崩壊で会社をたたむことに

―― ロレアルの次の仕事はどのように決めたのでしょうか。

松山 ロレアルで目標を達成したらまた別のことにチャレンジしたくなってしまって、迷っていたときに事業の立ち上げに参画しないかという話があったので、退職しチャレンジすることにしました。ECと実店舗を両方手がける会社を代表として立ち上げるという話でした。その後ITバブルが弾けて計画は頓挫。大手企業ともパートナーシップを組むことも決まっていたのですが、見込んでいた資金投入が受けられなくなり、断念することになりました。もし社員がいたら大変だったなと痛感しました。大変な経験でしたが、会社や事業を継続させることがいかに大変で、大切なのかを思い知ることになりました。

そのあと、ファーストリテイリングに入ることになるのですが、面接で柳井正社長に「失敗した経験はありますか」と聞かれて「あります」と、事業の立ち上げに失敗した話をしました。柳井さんは「一勝九敗」という本も出されていますけれど、失敗から学ぶことが重要であって、失敗したことを恥じることはない、と言っていただけたのはとてもありがたかったなと思います。

―― その後、ファーストリテイリング傘下のジーユー(GU)を経て、「フライングタイガーコペンハーゲン」を運営するZebra Japanに経営企画部長として入社、最高執行責任者(COO)を経て社長に就任しました。

松山 フライングタイガーのブランド認知率は44~45%あって、30店舗もないブランドとしてはすごいことだと思っています。ただ、ブランドコンセプト以外のことはまだあまり知られていなかったりする。デンマークから来たブランドであり、ワクワクする商品がたくさんあることももっと知ってもらいたいですし、北欧企業らしい働きやすさにも力を入れています。日本では2019年から有給休暇を年間5日は取らなければならない、と法律で決められましたが、当社ではそれより前から有休を5日は取ることを目標にしていましたし、2019年度は店舗の社員を含め全社平均9日の有休取得を達成しました。「仕事も大事だけど、人生って仕事だけじゃないよね」ということは、ブランドを通じて多くの人に伝えられたらいいなと思っています。

松山恭子
1965年東京生まれ。高校生までニュージーランド、米国で過ごす。ゴールドマンサックス証券調査部証券アナリスト、慶応大学大学院経営管理研究科修士を取得後に、日本ロレアルの化粧品事業部コントローラー、ファーストリテイリング ユニクロマーケティング部、リヴァンプにて事業再生案件担当、ジーユー GUマーケティング部、ZebraJapan最高執行責任者を経て、2019年7月に同社社長へ就任

(取材・文 砂山絵理子、写真 鈴木愛子)

[日経ARIA 2020年1月16日・21日付の掲載記事を基に再構成]

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