マーケ力も「筋トレ」で鍛えられる 成功例探して語る実践「マーケティングトレース」(上) ブランディングテクノロジー執行役員 黒沢友貴氏

「マーケティングトレース」の実例

それでは、私が普段どのように「マーケティングトレース」を行っているか、実際の例をご紹介したいと思います。

新型コロナウイルスの感染拡大により、世界中で株価が下落し、世界中が不況に陥っています。経営の意思決定が難しい局面に陥っている中で、この不況をポジティブに捉えるヒントがほしいものです。そこで、「不況を逆手にとった意思決定」をトレースし、この状況を好転させるための戦略思考ポイントについて考えてみたいと思います。

「不況を逆手にとった意思決定」をして成長した企業としては、以下の2社が挙げられます。

「アパホテル」

・バブル崩壊→値崩れした不動産を破格の値で買い集め事業拡大

・リーマン・ショック→都心一等地に集中建設

「ニトリ」

・バブル崩壊→土地バブルが完全にはじけたタイミングで本州進出

・リーマン・ショック→値下げ宣言し売り上げ規模拡大

この2社に共通しているポイントは抽象化すると次の4つになります。

1.不況を予測して備える思考

2.逆境を逆手にとる思考

3.ブレない戦略コンセプト

4.トップダウンの意思決定

そこで、「アパホテル」がリーマン・ショック後、具体的にどのような戦略をとってきたのかを考えてマーケティングトレースしてみます。

アパホテルの概要

注:黒澤氏のCOMEMO投稿から

先に「アパホテル」の2019年11月期連結決算を見てみると、グループ連結売上高1371億円、経常利益335億円、経常利益率24.4%と、超優良企業であることがわかります。

リーマン・ショック後の10年以降、「アパホテル」は都心でホテルを集中的に建設しています。外部環境としては、リーマン・ショックにより経済状況は落ち込み、競合他社も投資を控えていたタイミングです。そのタイミングで大きな投資をして、「都心に一点突破・全面展開」するという戦略で勝負に出たわけです。

リーマン・ショック後の大不況の最中、「アパホテル」が大きな投資をできたのは、不況の前のファンドバブルのときに、不動産を売却してキャッシュを作っていたからです。都心部の土地を今の3分の1から4分の1の値段で買うことができたそうです(今はすべて値上がりしています)。実際に経営陣がどこまでリーマン・ショックのことを先読みしていたかはわかりませんが、不況時に動ける蓄えをしていたことは事実です。

また、「都心に一点突破・全面展開」するという戦略で、都心の一等地にエリアを絞って集中建設した理由は、リーマン・ショックで最も地価が下落したところがその後に値上がりするだろうと考えたため。このときの意思決定が、現在のアパホテルの都心における占有率の高さを作っていることがわかります。差別化を図るためには、競合が意思決定できないタイミングで、一気にリソースを集中投下することが重要だとわかります。

「アパホテル」がこのような意思決定ができる背景には、「直営方式」のビジネスモデルも影響しています。同業他社がリスクの低いフランチャイズ方式や、優れたノウハウを有するホテル業者に運営委託する方式(星野リゾートが代表例)を採用しているのに対して、「アパホテル」は土地から自前で買い上げる「直営方式」をとっています。土台となるビジネスモデルによって、不況時にも最適な意思決定ができていることがわかります。

そして、この意思決定をトップダウンで実行できていることが最後の決め手となっていることも忘れてはいけません。これだけ明確な指示を現場担当に出して動かせるのは強い。戦略が絵に描いた餅になってしまったら意味がないわけです。不況時こそ組織の体質が試されるときです。元谷夫婦の家族経営で意思決定スピードが早い組織体質も、成功要因だったと思われます。

状況が悪いときこそ、根底にある戦略コンセプトや組織文化が試されます。不況は10年に一度は訪れると言われています。コロナ対策も必要ですが、次の不況でも揺るがない経営をするために、強い組織を作っておくことが大切であることを、「アパホテル」の経営は教えてくれます。

黒沢友貴
2011年明治学院大経済学部国際経営学科卒、ブランディングテクノロジーに入社。中小・中堅企業向けにデジタルマーケティング領域のコンサルティングを6年間行い、現在は営業・マーケティング・人事・財務と、領域を横断して仕事をしてきた経験を生かし、経営戦略の策定や人材育成を行っている。18年から、マーケターの筋トレコミュニティー「マーケティングトレース」を運営開始。

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