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出社時こそ申請必要 コロナ収束後のテレワークとは

比嘉邦彦東京工業大学環境・社会理工学院教授(下)

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NIKKEI STYLE

前回記事の「在宅勤務は『残業代なし』いいの? 難しい時間で管理」で、新型コロナウイルス対策でテレワークを実施している企業の状況を「テレワーク」研究の第一人者である東京工業大学環境・社会理工学院の比嘉邦彦教授に聞いた。問題が収束した後に企業はこの経験をどう生かしていけばいいのか。引き続き比嘉教授に聞いた。

出社のために申請が必要になることも

白河桃子さん(以下敬称略) 今回、あらためてテレワークの取り組みを始めた企業も少なくありません。そんな企業の中には「自宅にWi-Fiがない社員をどうしよう」と慌てているところもあります。まず何から手当てしていけばいいのでしょう?

比嘉邦彦教授(以下敬称略) データに自宅からアクセスできないという問題に対しては、リモートデスクトップなどテレワークに対応する機器の支給が早急に必要ですね。USB型など導入しやすいものも登場していると聞きます。とにかく「社員が独自に工夫をし始める前に」対処することが重要です。

あとは、データを扱う際のセキュリティーレベルを社内で共有すること。なんでも一律でガチガチに固めるのでは、機動力が落ちてしまいますし、逆に本当に重要な機密ならば、ネットワーク上に出してはいけないから出社の必要が生じる。その場合だけ「仕方ないから出社してください。ただし、安全のためのスペースは十分に確保します」と会社が依頼する形になるでしょう。

白河 これからは「出社のために申請が必要になる」という逆転現象も起きそうですね。すでにそうなっているという企業の話も、つい最近聞きました。

比嘉 当然、そうなってくるでしょうね。テレワーク先進企業の一つ、アフラックでは在宅勤務をする際の事前申請は不要で、さらに事後報告も不要です。私もずっと言ってきていることなのですが、テレワーカーだけが申請や報告が必要になること自体がおかしいんです。ならば出社ワーカーにも同様に義務付けるべきだと言いたいのです。

今、会社側が真剣に考えるべきなのは、「なぜ、同じ時間に同じ場所に集まって仕事をする必要があるのか」という根拠です。加えて、「そのために、いくらかかっているのか」というコスト意識。通勤費はもちろんのこと、場所を確保するためのすべてのコストを洗い出してみてほしいと思います。その上で、会社にこれだけのコストを負担させてワーカーが出社する理由というのは、相応の意義を見いだせなければならないはずです。

コミュニケーションの問題が噴出

白河 出社して働くのが当たり前になり過ぎて、見逃してきた視点だと思います。ほかに、明らかになってきた課題はありますか?

比嘉 職場のコミュニケーションの問題も噴出しているようです。つまり、オフィスに出社して働いていたときには機能していた「あうんの呼吸」や「暗黙の了解」が、在宅勤務に切り替わった途端、うまくいかなくなったという問題。これらはどうやら、今回のコロナ問題で日本よりも先に在宅勤務が広範囲に進んだ米国の都市部でも起きているようです。「孤独感」を訴える声も目立ちますね。

白河 会社の悪口ばかり言っていた人が、出社できなくなった途端、「寂しい」と言い出したり(笑)。意外な反応があるんだなと、私も感じています。テレワーク導入の際に大事なのは「コミュニケーションの再設計」と言っています。メールベースではなく、チャット機能のコミュニケーションツールを活用したほうがいいのではないかと思うのですが、いかがでしょうか。

比嘉 そうですね。チャットやビデオ会議といった同時性のあるコミュニケーションへの移行を私も推奨しています。

白河 時には対面の機会も持つほうがいいのでしょうか?

比嘉 組織内の対面によるコミュニケーション、いわゆるソーシャライゼーションが重要であることは、欧米でも言われています。私の感覚では、「週に1回、テレワーク」ではなく、「週に1回、出社」くらいのバランスがちょうどいいのではないかと思いますが。

以前、大手製薬会社の子会社がフルのテレワークを前提として全国各地で営業活動していたのですが、月に1回は全社員を親会社のオフィスに集めて研修をしていたんです。印象的だったのは「目的は研修ではなく、研修後の親睦会」と言っていたこと。「普段はバラバラに働いているけれど、みんな同じ会社のメンバーだよ」と顔を合わせて確認し合う時間が大事なのだと聞きました。

白河 対面のコミュニケーションが制限されている今の段階では、朝礼代わりにオンラインミーティングや、(ワーク・ライフバランス代表の)小室淑恵さんが提唱されているような、朝晩のタスク・進捗共有の習慣を試してみたりといったところから始めてみるといいのでしょうね。上司・部下ともに業務管理に慣れていた職場ほど、まずはこれまでのコミュニケーションに近いペースで非対面のやりとりから始めて、徐々に裁量を与えていくほうがうまくいきそうです。

比嘉 そうですね。マネジメントの手法を新しく変えていく発想が重要だと思います。ワーカーも受け身で指示を待つのではなく、「自分はきょう、何をどこまで進めるのか」とゴールを具体的に決めて仕事をする習慣を身に付けないと、テレワークはうまくいきません。

かつて、米ヤフーが「在宅勤務禁止」を実施したときの理由の一つが「対面で人材が交流しなければイノベーションは生まれない」というものでしたが、これは間違っています。無償の基本ソフト(OS)であるLinuxのような優れたイノベーションは、インターネット上の非対面交流で生まれたものであり、それがオープンイノベーションの成功例になっている。イノベーションが起きるかどうかは、対面か非対面かの問題ではなく、交流の質の問題なんです。

白河 むしろ非対面のほうが、距離の問題を越えて、地方や海外の人材といくらでも出会えますよね。多様な働き方が前提でなければ多様性は生まれないと、私も強く思っています。今回のテレワーク推進が、長時間労働を前提とした社会では排除されてきた人にもチャンスを広げてくれることを大いに期待しています。例えば、子育てや介護で職場を離脱しなければならなかった女性たちにとっては、活躍の機会が増えるはずです。また、ツイッターなどを見ていると、「通勤がないだけで、体がものすごくラクになった」という声はとても多かったんです。首都圏の多くの人が耐えてきた1~2時間の通勤時間がなくなるだけで、体力が充実し、集中力も増す。それが生産性に反映されないわけがないと思います。今後の効果検証に期待しています。

比嘉 総務省や厚生労働省などのテレワーク関連省庁にぜひお願いしたいですね。冒頭におっしゃったように、コロナ問題が起きる前には企業の2割にしか制度導入されていなかったテレワークを、今は7割(経団連の調査)もやっている。5割の企業は「やるつもりがなかったのに、無理やり始めた」ということです。実際にどうだったのか、ぜひ検証していただきたいと思います。

白河 コロナという危機がきっかけではありますが、日本の働き方の大きなパラダイムシフトが起きようとしていますね。諸外国のテレワーク普及のきっかけも同様で、フランスでは大気汚染が、香港では大規模デモがきっかけで出社停止を余儀なくされたことだったと聞きました。

比嘉 残念ですが、コロナ問題が沈静化するまでにはかなり長期化することを覚悟しないといけないと思っています。だからこそ、早めにテレワークの現状分析をして、学んで改善していく姿勢が求められています。会社が真剣に学んでテレワークに対応できる体質に変わることができれば、永続的に生かせる強力な武器を備えることになる。これからの日本企業全体の競争力を高めるためにも、「一時的な危機を耐え忍ぶ」のではなく、「強くなるために学ぶ」という姿勢へと切り替えていただきたいと切に願います。

白河 「忍ぶ」のではなく「学ぶ」。示唆に富むお話をありがとうございました。

あとがき:テレワークの成功譚(たん)は、制度もシステムもあったが風土が進まないときに、3.11のような危機が起きて、それをきっかけに一気に「強制」となり風土の理解が進むという事例です。しかし今回は制度もシステムも不自由なまま踏み込んだところも多いです。ハードの問題は機器の貸与や環境整備で解決できますが、「日々どうやってコミュニケーションし、仕事を回すか」には、新しい「業務設計」と「コミュニケーション設計」が必要となります。しっかりとデータを取り、不備をなくし、「意外とテレワークでなんでもできる」という機運を後退させないようにしたいものです。今は助成金もあり、東京都は無償で機器の貸与もあります。中小企業もぜひこれを機に新しい働き方に踏み込んでください。

白河桃子
 少子化ジャーナリスト・作家。相模女子大客員教授。内閣官房「働き方改革実現会議」有識者議員。東京生まれ、慶応義塾大学卒。著書に「妊活バイブル」(共著)、「『産む』と『働く』の教科書」(共著)、「御社の働き方改革、ここが間違ってます!残業削減で伸びるすごい会社」(PHP新書)など。「仕事、結婚、出産、学生のためのライフプラン講座」を大学等で行っている。最新刊は「ハラスメントの境界線」(中公新書ラクレ)。

(文:宮本恵理子、写真:吉村永)

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