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商品数を9割削減 ジャパネット2代目は効率で勝負

高田旭人ジャパネットホールディングス社長(下)

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NIKKEI STYLE

テレビショッピングでおなじみの「ジャパネットたかた」。テレビ画面で印象的だった高田明氏の後を継ぎ、2015年に高田旭人氏がジャパネットホールディングスの社長に就任。働き方の見直しを含む経営改革を実施、さらに企業業績を伸ばし続けている。前回の「16連休導入で業績急回復 ジャパネットの働き方改革」に続き、高田社長に取り組みについて聞いた。

長時間労働は経営判断の妨げ

白河桃子さん(以下敬称略) 前回お伺いしましたが、社長自ら「ミスター働き方改革」と呼ばせていただきたいほどの徹底ぶりですね。

高田旭人社長(以下敬称略) 「夜がダメなら、朝なら残業にならないだろう」と早朝出勤する謎の行動が生まれることもあります。「朝早く来たら、その分ちゃんと残業をつけなさい」と言っています。勝手にサービス残業をしないように、入館のセキュリティーカードをかざした時刻から15分以内に勤怠の打刻をしないとエラーになる設定にしています。

白河 厳密ですね。実労働時間把握義務は、ガイドラインから法律になりましたから、全ての企業に客観的に全労働者の勤怠を把握する義務ができました。

高田 残業を正確につけることの意味を誤解している人が多いと感じます。経営者にとって、残業の数字は「その部署が回っているか」の指標なんです。なのにその数字を隠蔽されてしまうと、正確にメッセージが受け取れない。記録上では残業時間は超過していないのに「人が足りません」と言われても、辻つまが合わない。打刻せずにサービス残業することは「会社への忠誠」ではなく、「ルール違反」でしかないことを周知させたいですね。

社員が長時間労働することは、経営判断の妨げにもなります。夜遅くまで残業してヘトヘトな顔でプレゼンしてくる社員にダメ出しするのは、非常にきつい。社員が無理して出してきたアウトプットに対しては、客観的に正しく見ることができなくなるんです。だから、やめてくれと心底思います。

白河 リフレッシュ休暇についてはいかがですか。連休をとっている間にも、実は自宅作業で仕事をしているといった実情は?

高田 うちの場合は徹底していて、業務用の携帯電話を上司に預けて休みに入ってもらっています。

ベテラン社員を休ませたかった

白河 そうすると、業務の「脱・属人化」もかなり進んでいきますね。私は今コンビニ業界の改革を議論する経済産業省の委員を務めていますが、オーナーさんにヒアリングすると「24時間365日、店のことが頭から離れないのは苦しい」という声がベテランオーナーでも出てくる。どんなに仕事大好き人間でも、いっときも休まらないのはつらいですよね。

高田 そう思います。実は私がリフレッシュ休暇制度をどうしても入れたいと考えた最初のきっかけは、2人のベテラン社員の顔が浮かんだことだったのです。一人は「7年連続で会社で年越ししました」と誇らしげに語り、もう一人は「年間で会社に来ない日は10日しかありません」と胸を張る。私はこの2人の退職後が心配になったんです。「この人たちは、仕事を辞めた後に何を生きがいにして暮らしていくのだろう」と。「この2人を休ませなければいけない」、そこから始まったんです。

白河 すてきなエピソードですね。実際に今、その方々は連休を取っていらっしゃるんですか?

高田 はい。「16連休を使って、子どもたちと旅行に行ってきましたよ」と話してくれます。うれしいですね。長く休むことで、「あの人はこんな仕事までやってくれていたんだ」と、周りも気づくきっかけになると思うんですよ。すると、自然とお互いへの感謝の気持ちが生まれます。長期休暇はヨーロッパができて日本ができないわけはないとずっと思ってきたので、ぜひやりたいチャレンジでもありました。

10年前は土日出勤も当たり前でしたが、だいぶ空気は変わってきたと思いますね。繁忙期の冬場は月に平均6.5日程度しか休めていなかったのが、今は12~13日にまで増えていますから。

真の意味での実力勝負になる

白河 政府主導の働き方改革が始まる前から、改革を進めてこられた成果ですね。急に始めるのでは、とても対応が追いつかなかったのではと思います。

高田 たまたま私の価値観と時代の流れが合致してきました。ただ、おそらく社員にとっては、「どっちが大変?」と聞かれたら、おそらく「今のほうが大変だ」と答えると思います。ムダを徹底的に省いて生産性アップを求められるので、サボれないし、ボーッとできない。休みもたっぷり取れるから「こんなに働かされて」と愚痴も言えない。真の意味での実力勝負にさらされるのですから。

白河 やはり事業会社として毎日売り上げの数字が見えるわけで、数字に対しては厳しくなさっているのですか。

高田 厳しいと思います。ただ、最近はずいぶん社員が自発的に考え、ものごとを決定していってくれるようになったことが頼もしいですね。以前は、テレビで紹介する商品の決定や説明の順序すべてを父が主導で数時間かけて会議で決めていたのですが、今はほとんど現場に任せています。何か気になることがあれば理由を聞きますが、納得すれば終わり。その点では、会社全体の仕事のスピードは速くなったと思います。

白河 現場への権限委譲も進めているということですね。社員の方々がダイレクトに社長に意見を伝えられる機会も用意されているのでしょうか。

高田 従業員満足度調査を定期的に実施していて、コメントを自由に書けます。加えて、課長職以上の約150人とは毎月メールで1対1のコミュニケーションをするというのが、私の重要な仕事になっています。今月頑張ったこと、よかったこと、悪かったこと、気になる課員、自部署以外で気になること、最近導入された制度を使ってみてどう感じたか。そういった生の声を定期的に聞くことで、現場で何が起きているかを把握しているつもりです。

取扱品数を大幅に絞り込む

白河 権限委譲を進めながら、トップとしてきめ細かく社内に目を行き届かせることに注力されているのですね。非常にメリハリをつける意識を感じます。商品数をかなり減らしたというのも驚きました。品数の多さは御社の強みでもあったはずですが、思い切ってそこにメスを入れた。どんな狙いがあったのでしょうか。

高田 きっかけは、私が自社のネットストアから商品を買おうと検索したこと。ふと目に留まったアイテムがまったく記憶にない商品で、よく見ると5年くらい前のモデル。担当バイヤーも詳しく把握していなくて「これ、どれくらい売れているの?」と聞いたら、「月に2、3個売れている」と。だから載せておきたい、という発想で惰性で売ってきたのだと思うのですが、私はその程度の思い入れしかない商品をお客様に届けるのは嫌だと感じたんですね。

改めて売り上げ構成を調べると、約8500点あった商品のうち約500点が売り上げの95~96%を占めていた。「よし、777点まで絞ろう」と決めました。777という数には特に意味はありません。500がいいのか、800がいいのかという会議をしたって答えは出ないので、語呂で決めました。約8500点を777点まで絞るのに半年ほどかかりましたが、大量の商品を掲載する作業がなくなり、在庫の数が減って、コールセンターのFAQを作る手間も大幅にカットされたので、圧倒的に生産性が上がりましたね。

白河 新商品が投入されても777点はキープされるのですか。

高田 実は今、さらに約650点まで減っているんです。というのは、2カ月以上一定数売れなかった場合と、お客様からのレビューが低い場合には強制退場させるというルールも作りましたので。

白河 なるほど。アマゾンのロングテールとは逆の発想ですね。

高田 売れないものは居座っちゃダメだ、と。するとバイヤーも本気で商品に向き合って工夫や改善をしていくので、全体の質が上がっていきます。

白河 これまでの小売りのセオリーは、「たくさん数をそろえることがお客様のため」だったと思うのですが、逆転の改革ですね。他社の経営者から驚かれませんか。

高田 商品数というフィールドで戦おうとしたら、アマゾンや楽天さんには到底かなわないですよ。だからうちは逆張りの「絞る戦術」で。1兆円企業を目指しているわけでもないですし、良いものをちゃんと届けることがうちの存在価値であることはブレません。父の代から大切にしてきた理念を守ろうとすれば、そういう戦い方になるんです。

白河 なるほど。逆張りです。これから改革をさらに進める上での課題はありますか。

高田 引き続き愚直にメッセージを出し続けないといけないと感じています。先ほど申し上げたように、決めたルールに細部までこだわって、やり続けられるチームを増やしていかなければ。うちはトップダウンでルール変更はしやすい組織であることは、大きな強みだと自負しています。あとは、それをいかに隅々まで浸透させていくか。私自身の役割は、常に会社の健康状態をチェックして、必要な手を打っていくこと。一人ひとりが本質的な仕事に打ち込める環境づくりをより進めていきたいと思います。

あとがき:合理的に創業時の昭和的労働慣行を変革していく2代目社長。そこには事業継承をする中小企業の持続可能な経営のヒントが山ほどありました。中小企業こそ、生き残るためにも集中と選択が大事です。資源に限りがあればあるほど、今は「減らす」「やめる」などの逆張りの発想が勝つ。そして現場の社員をしっかり休ませるなど、現場の社員への目配りは要のポイントです。また30代の若い社長に事業を譲ってから初代社長が一切関わらないというのも、覚悟を感じます。まさに理想の事業継承モデルを見ました。

白河桃子
 少子化ジャーナリスト・作家。相模女子大客員教授。内閣官房「働き方改革実現会議」有識者議員。東京生まれ、慶応義塾大学卒。著書に「妊活バイブル」(共著)、「『産む』と『働く』の教科書」(共著)、「御社の働き方改革、ここが間違ってます!残業削減で伸びるすごい会社」(PHP新書)など。「仕事、結婚、出産、学生のためのライフプラン講座」を大学等で行っている。最新刊は「ハラスメントの境界線」(中公新書ラクレ)。

(ライター 宮本恵理子)

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