取締役営業本部長の立場で多くの採用面接に臨み、人材の目利き力を養った松本晃氏

プロ経営者の松本晃氏は、伊藤忠商事から出向した医療関連の子会社センチュリーメディカルで、後に経営者として必要になった多くのことを学びました。なかでも大きな財産となったのが、人材を採用する経験とそれを通じて養った人材の「目利き力」でした。松本氏は常々、人の大切さを説いていますが、その考えの礎はセンチュリーメディカル時代に築かれたといいます。（前回の記事は「社員を動かす『感謝・表彰・報酬』　営業は完全歩合で」）

採用面接、人任せにせず

出向直前の伊藤忠での肩書は課長でした。当時、課長の部下といえばせいぜい7、8人でした。極端な話、課の売り上げを伸ばすことぐらいは僕だけでもできました。実際、伊藤忠時代は、何でもひとりでやっていました。

ところが、センチュリーメディカルでは、そうはいきません。取締役営業本部長として、大所帯の営業部隊を束ねなくてはいけない。僕は現場が好きなので、現場にも顔を出していましたが、ひとりで会社の製品を全部売れるわけがありません。売り上げを伸ばすには、優秀な営業マンをたくさん集めないといけない。また、そういう仕組みを作らないといけないと考えました。

それで前回お話しした完全歩合（フルコミッション）制度の契約社員の採用を始めたわけです。契約社員の採用には、時間もお金もものすごく使いました。リクルートの転職情報誌に毎週のように求人広告を出したんです。それも表紙をめくった1ページ目の全面にカラーで載せました。当時はバブル景気の真っただ中で、完全歩合で稼いでやろうという若者は大勢いました。

選考は厳しくやりました。毎週、30人から40人は面接したんじゃないかな。1年で、おそらく2000人ぐらい面接したと思います。当時の社長もよく面接してくれました。

毎週と聞けば、「よくやるな」と思われるかもしれませんが、僕にしてみれば当たり前のことです。会社にとって欠かせない、大事な人を採用するわけですから。会社というのは優秀な人がいて成長するんです。センチュリーメディカルのように物を売る会社だったら、優秀な営業マンがいないと立ち行かない。だから、必死になって優秀な人を探すんです。