アサヒグループホールディングスの小路明善社長兼CEO「一定の期間、業績が基準を下回れば、社長を解任する」。アサヒビールを擁するアサヒグループホールディングス（GHD）の社長兼最高経営責任者（CEO）、小路明善氏（67）は、自らの独走を抑える仕組みを導入した。大型M＆A（合併・買収）で傘下に収めた外国企業も含めてグループ2万8000人に育った組織を率いるリーダーとして、こだわるのはその透明性だ。
＜＜（上）「非凡な努力」を評価 労組での10年が自分育てた
――企業統治（ガバナンス）改革に取り組み、2019年3月の株主総会で、代表取締役を会長・社長の2人から社長1人に改めました。
「社長と会長にはそれぞれ役割があります。飛行機に例えるなら、社長は主翼、会長は尾翼です。尾翼が無ければ目的地に到達できません。進路を微修正していくのが会長の役割でしょう。社長は最高責任者として行動し、会長は取締役会議長に専念し、非執行役員として中立的な立場で取締役会の運営にあたるべきなのです。こうした考えについては泉谷直木会長と共有しています」
「これとほぼ同時期に、『トップを解任する基準をつくりましょう』と泉谷会長と相談しました。なぜかというと、社長の権限が強まるので『社長解任基準』を設ける必要があると考えたからです。つまり、結果が伴わなければ解任となるわけです」
■社長がいつまでも自分勝手に振る舞うことはできない
「まず、売上高や利益、自己資本利益率（ROE）など、定量的な経営目標を設定しました。それぞれの目標が何年間か未達成であれば、解任基準に抵触します。こうした場合、指名委員会で議論し、取締役会で決議します。これによって、経営の透明性を非常に高めることができたと考えています。社長がいつまでも自分勝手に振る舞うことはできない仕組みを取り入れたのです」
「私の役割は役員のもつ専門性を生かし、相乗効果を最大限発揮できるようにすることです。2つの『きょうそう力』が大事だと思っています。まずは会社の『競争力』です。経営の競争力を高め、マーケットの変化を捉えて機敏に対応できる変化への競争力をつけること。もうひとつは『共創力』。みんなで力を合わせることで、新しいものを生み出していく力です」
「時代の変化の兆しは常にあります。その変化の兆しをつかみ取り、読み取ることが大切です。変化が起きてからでは遅すぎます。2008年のリーマン・ショックのときもそうでした。小さな変化をみて動く。顕在化したときには遅いのです。2つの『きょうそう力』、競争力と共創力を使いながら、多様な人材の多角的な視点で、変化の兆しを見過ごさないように努めています」
――19年3月の株主総会では、取締役の半分を入れ替えました。
「トップの直感力に頼っているようではガバナンスは立ち行きません。多様な人材が持つそれぞれの専門能力を生かさなければ、時代を乗り越えることはできません。世界は『VUCA（激動、不確実、複雑、不透明）の時代』にあります。政治や経済、景気や消費などが複雑に絡み合い、予測困難かつ変化の幅も大きくなっています」
「船の航海に例えてみましょう。立ち込める霧で10メートル先も見えないときは、レーダーを使い、船首で目視する見張り役の情報や気象情報など、あらゆる持ち場の専門能力をフル活用しなければ乗り切れません。それと同じです。船長というリーダーの直感だけでは足りないのです。ビジネスに戻っていえば、いまの時代、何がビジネスチャンスで何がリスクなのかすら、明確ではありません」
■トップダウンのよさを失わず、かつスピーディーに
「当社はマネジメントの体制として、専門能力に優れた人材が多角的な視点から経営戦略を構築する『総合力型』をめざしています。19年12月期から、取締役にはM＆Aや人材育成、サプライチェーン（供給網）など、それぞれの分野で経験豊富な人材を起用しました。また、多様性の観点から、社外取締役に経営学専門の外国人女性教授を起用しました。（M＆Aなどを通じた）『非連続の成長』を続けていくためです」
「（リーダーの役割を明確にするために）会議の進行も変えました。これまで経営会議では、私が自分の考え、方向性を話し、役員から意見を聞く場でした。現在は、まず役員から意見を聞くように改めました。案件を進めるべきか否か、リスクとチャンスを示してもらい、その後に私が意見をいう形式に変えました。トップダウンのよさを失わず、かつスピーディーに対応できるようにしました」
泉谷直木アサヒGHD現会長（右）と社長交代の記者会見に臨んだ(2016年2月9日）――19年12月期から3カ年の新たな中期経営計画が動き始めました。
「今年、2019年をグローバル企業へ向けた挑戦の第一歩を踏み出す年と位置づけています。欧州ビール事業の買収による効果もあり、売上高の3割、利益では4割を海外が占めるようになりました。社員もグループ全体の半分は外国籍です。これからは海外の売上比率がどんどん高まります。特にビール事業では、強い競争力を持ったグローバルなプレミアムビールメーカーとして、オランダのハイネケンに追いつくという明確な目標を設定しています。現在、向こうの時価総額は6兆4000億円、当社は2兆5000億円ぐらいです。必ず縮められると思っています」
「海外の事業子会社を一方的にグリップするというようなリーダーシップは執りません。外国人社員にも共感できるような新たな経営理念『アサヒグループフィロソフィー』を作成しました。3つの柱からなるもので、 (1)消費者の目線に立ち、その期待を超える商品を生み出す (2)飲み手である消費者と作り手も一体となって喜びを共有する (3)商品価値を高め固定顧客を獲得する――といったものです」
――これからもM＆Aに力を入れていくのですか。
「グローバルな価値を高めるための投資については『機を見るに敏』でやっていきます。（M＆Aなどの）非連続的な成長は不可欠です。規模を買うだけでなく、新たにグループ入りすることで、買収先がどのような新たな成長ストーリーを描くことができるか、という視点から決めていきます」
■企業は社会課題を解決するために、いかに貢献できるかが問われる
――次代のリーダーに何を求めますか。
「同じように経営を語ったとしても、経営者と経営評論家は全く異なります。先見性、直感力、決断力が欠けていれば、どんなに能弁に語っても、それは経営評論家です。社会の価値観は時代とともに大きく変化しています。企業は社会課題を解決するために、いかに貢献できるかが問われる時代です。社会の価値観の変化と、間合いを保ちながら経営を進めていけるか否かが、経営者に問われていると思います」
「指名委員会で社長兼CEOを決めるときは、候補者が『経営者』にふさわしい人物か否かをしっかりと見分けてほしいですね。能弁であっても決断力があるかどうか――。先見性、直感力、決断力、こうした力を持ち合わせていなければ、どんなに能弁であろうと経営者には値しません。私も後継候補については、こうした点を非常に重要視しています」
「社会的な価値観の変化に常に対応していくことが、企業には求められている」と説く「あと加えるなら、社会適合性でしょうか。『前進』するためには、社会への対応力が不可欠です。時代とともに変化する『社会の価値観』、『生活者の価値観』をどれだけつかめるか。例えば10年前、環境保護やCSV（共有価値の創造）、ESG（環境・社会・ガバナンス）がどれだけ重視されていたでしょうか。今日、企業は財務や経営といった側面だけなく、社会的な諸課題の解決にどれだけ力を注いでいるのかが重視されています。社会的な価値観の変化に常に対応していくことが、企業には求められていると考えています」
＜＜（上）「非凡な努力」を評価 労組での10年が自分育てた
小路明善
1975年（昭50年）青山学院大法卒、アサヒビール入社。営業や10年にわたる労組専従を経て、経営戦略や人事戦略、事業計画推進などを担当。2011年にアサヒグループホールディングスの取締役と事業子会社であるアサヒビールの社長。16年にアサヒGHDの社長兼最高執行責任者（COO）、18年に社長兼最高経営責任者（CEO）
（後藤健）
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