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リクルートの働き方改革 営業のマインドは変わったか

リクルートホールディングス(上)

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NIKKEI STYLE

リクルートホールディングスは2015年4月に「働き方変革プロジェクト」を発足させ、16年1月には職場にいなくても在宅や外出先で働ける、リモートワークを全社員対象に上限日数無しで導入。オフィスには席を自由に選べるフリーアドレスを導入する一方、キッズスペース付きのサテライトオフィスの実証実験をするなど、働き方改革に取り組んでいます。営業社員の働き方やマインドセットは本当に変わったのでしょうか? リクルートの二葉美智子HR研究機構イクション事務局長に聞きました。

両立支援も長時間労働の壁

白河桃子さん(以下敬称略) きょう一番お聞きしたいのは「マインドセット」の変化です。リクルートといえば、すごく優秀でパワフルな人材の輩出企業で、そこで働く女性たちも長時間労働をいとわず猛烈に働く方が多いというのが一般的なイメージです。本当に働き方が変わって社員のマインドは意図した方向に変わったのでしょうか。

二葉美智子さん(以下敬称略) 当社には「個の尊重」というビジョンが大きく掲げられているので、常に一人ひとりが持つ能力を最大限に発揮してもらおうという理念がベースです。その上で、06年ごろから取り組みを始めたのが女性活躍のための両立支援です。

もともと新卒入社時に女性社員の比率が4割程度と高い会社ですが、管理職として活躍する人は割合として少なかったんです。リクルートの女性って肉食系で機会さえあれば昇進したいタイプだと思われるかもしれませんが、実際に社内でアンケートをとってみると、「より高い役職を担いたい」と答えた社員は男性が7割いたのに対し、女性は4割しかなかったんです。さらに、3割は「どちらとも言えない」。この「どちらとも言えない」と感じる心理の根底に、「そもそも役職につくことを魅力に感じていない」という課題が見えてきました。

白河 その理由で大きいのは長時間労働ですよね。私は公式の取材以外でもリクルートの女性社員の話をよく聞きますし、28歳研修などグループ会社で研修講師をさせていただいています。会社の育児との両立支援制度が充実する裏側で、その制度を利用したことが裏目に出て、会社でくすぶっている女性がもったいないと思っていました。「私は営業でトップ成績をとっていたのに、時短勤務で前のようには働けなくなった。でも、時短勤務からフルタイム勤務に戻すことはしばらく無理。戻した途端に長時間労働になると思うから」と。

二葉 ワーキングマザーは10年前には女性社員の1割しかいなかったのですが、企業内保育所設置といった両立支援を進めた結果、今は2割まで増えました。両立支援の対象は女性だけに限らず、最近の30代以下の社員の共働き率の増加は顕著ですね。パートナーを扶養に入れていない男性社員の割合が増えていますので、男女共に家庭に時間を費やすためのケアはより必要になっているのだと理解しています。

白河 もともとは女性のための支援策だったけれど、さらに対象が広がってきたということですね。

二葉 はい。子育てや介護、治療に時間を割く必要がある社員の自主性を解放させていく目的が一つ。もうひとつの意義として最近特に重みを増しているのが、やはり「イノベーションの創出」です。

リクルートの社員は仕事に熱心なので、集中するあまり外の世界に触れる時間が限られてしまうことがあります。さらに本来は効率化できるはずの定型業務に追われているパターンも多い。より生産性を高めるための手段として、リモートワーク導入の試みが始まりました。

ただし、これは全社一斉に普及させているというより、事業会社の特性やカルチャーによって運用はそれぞれに任せています。手段が目的化しては意味がないという考えから、実施率をモニタリングするようなこともしていません。

白河 リモートワークが特に進んでいるのは、ゼクシィやカーセンサーなどの事業を手がける、リクルートマーケティングパートナーズ(RMP)と聞いています。導入から4カ月後にオフィスを訪問したとき、フロア面積がすでに4分の1にまで縮小されていて「うわぁ、これは本気だな」と感じたのを覚えています。

二葉 そのRMPのオフィスは18年5月に東京都品川区へ移転しました。そこではカフェスペースを充実させたり、松岡正剛さんの編集工学研究所と共に製作した本棚を配置したりと、より魅力的で居心地のいい環境づくりに力点を置いています。

チームの情報共有はオンラインで

白河 リモートワーク成功に不可欠なのはコミュニケーション手段をうまく機能させることだと思いますが、どのような方法を?

二葉 やはりチャットツールをいかに浸透させるかは重要ですね。当社の場合はマイクロソフトの「Teams(チームス)」を全社向けに開放していますが、組織によってうまく使えるチームと使えないチームと温度差が出ます。エンジニアが多いチームは「Slack(スラック)」のほうを好む傾向がありますね。

こういった新しいコミュニケーションツールを浸透させるにはポイントが2つあって、一つはメンバー自身が活用するメリットを納得して、自分から発信できるよう促すこと。もうひとつは、その場所が「安全である」という信頼を上司側から演出すること。一番ダメなのは、「人事が決めたことだからきょうから使って」と投げるだけというパターンです。

白河 やっぱり自分で納得することが大事なんですね。実際に普及が進んだチームで見られる効果はいかがですか?

二葉 ホウ・レン・ソウ(報告・連絡・相談)のリードタイムが短縮されたことで生産性が上がって残業削減につながっています。これまでは、上司が席に戻るまで会社に残って待つとか、上司側も帰社してからメールに個別対応するなどで、互いに時間を拘束し合っていたと思うのですが、それが出先からでも、顔を合わせる必要なく、即座にやりとりできるメリットは大きいですね。

さらにプラスに働いていると感じるのは、「情報共有」の効果です。現場のメンバーが「これって、どうしたらいいんだろう?」と思ったことを、チャットツールで投げかければ、上司に限らず答えられる人がアドバイスをして、そのやりとりを皆が見られるという公開性は、上司の負荷を減らすだけでなく、組織内の知見の蓄積につながっています。

昔は「背中を見て覚えろ」とか同行の途中に歩きながら説法を聞くというスタイルだったのが、今はオンライン上で共有できるんです。結果として、リアルに顔を合わせる定例会議も半分くらいにまで減りました。

次はマネジメント層の意識改革

白河 会議室という物理的スペースも減らしたので、「本当に会って話すべき案件」とそうでない案件の仕分けが、よりシビアにできるようになったということもあるのでしょうね。なるほど。まずは、働きやすさの選択肢を増やしていくステップを踏んだと。その次は何をしようとしていますか?

二葉 マネジメント層の意識改革です。リクルートホールディングスの場合で、社員の平均年齢が35.1歳と若いので、マネジメント層は30代後半から40代に当たります。先ほども申し上げたRMPでは、社長の山口文洋が「持続的な会社成長のため」というビジョンで意欲的に改革を進めていて、17年度は全管理職を対象に、3時間×10回の全30時間のミドル研修を実施しています。

白河 それはかなりしっかりと時間を使いましたね。

二葉 やはりミドル層が「働き方が変わる意味」を深く理解して、メンバーが一人ひとりと向き合って生かしていくテクニックを身につけることが必須であると。まずは、メンバーから挙がった「これって本当に必要?」という違和感を付箋に書き出して、一個一個をまじめに議論して取捨選択や優先順位をつけていくワークをしました。結果、不要な習慣がかなり整理・削減されていったという経緯があります。

(以下、次週公開の下編で営業主導での働き方改革の取り組み、労働時間短縮のノウハウの共有方法などをお聞きします)

白河桃子
 少子化ジャーナリスト・作家。相模女子大客員教授。内閣官房「働き方改革実現会議」有識者議員。東京生まれ、慶応義塾大学卒。著書に「『婚活』時代」(共著)、「妊活バイブル」(共著)、「『産む』と『働く』の教科書」(共著)など。「仕事、結婚、出産、学生のためのライフプラン講座」を大学等で行っている。最新刊は「御社の働き方改革、ここが間違ってます!残業削減で伸びるすごい会社」(PHP新書)。

(ライター 宮本恵理子)

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