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テレワークは許可不要、上限なし 日本マイクロソフト

日本マイクロソフト 岡部一志業務執行役員(上)

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NIKKEI STYLE

日本マイクロソフトは2011年のオフィス移転、東日本大震災、ビジネスモデルの転換などをきっかけに、新しい働き方の実現を目指してきました。その目玉となったのが、「テレワーク勤務制度」。制度導入に当たり就業規則を変更した結果、勤務場所や利用頻度などに制限はなく、上司の許可も不要というもの。日本マイクロソフトの岡部一志業務執行役員、Officeビジネス本部の輪島文さんに聞きました。

全社員が利用

白河桃子さん(以下、敬称略) 日本マイクロソフトと言えばテレワークで有名です。1月には、関東地方で大雪が降りましたが、社内ではどのように対応されていたのでしょうか。

岡部一志さん(以下、敬称略) 弊社には社員の安全を管理するセキュリティーの専門チームがあって、もし大雪や大規模な台風などの天候不良が予報に出た場合、事前に全社員に向けてアラートのメッセージを発信します。社内では既に当たり前のように活用されていますので、そのアラートのメッセージを受けて、各部門のリーダーが「あすは無理せずテレワーク勤務で」とか、「早めに帰宅してテレワークに切り替えよう」と自然に呼びかけるようになっています。

もっと言えば、社員一人ひとりが自分で判断する習慣がついています。その結果、大雪の日は、私のフロアでは夕方の時点でほとんど社員がいませんでした。

白河 既に根付いているんですね。テレワークを実際に活用している社員の比率はどのくらいでしょうか。

岡部 ほぼ100%です。まず、就業規則の中で、テレワーク勤務制度として「全社員がテレワークを活用することができる」と定めています。上司に許可をもらったり、事前に申請をしたりする必要もありません。すべて自分で決めることができるのです。

白河 誰の許可制にするかどうかは、導入したい企業にとって重要なポイントです。許可をもらう必要なしなんですね。どのような形であれ、業務スケジュールをこなせばいい、ということですね。

岡部 そうです。ただ、上手に活用するためには、上司はもちろんチームで情報共有することが大切です。正確なスケジュールを見える化し、共有するところから始めます。

白河 こうしてフレキシブルな働き方が実現したのですね。

岡部 この制度を全く使っていない人はいません。利用頻度や時間や場所は人それぞれですが。中には1カ月間基本100%テレワークにして、地方に引っ越して本社の仕事をしている社員もいます。フェース・ツー・フェースが求められたときは、東京に来ていただくと。

しかし、平均すると週1日とか、日々2、3時間は利用するという形が多いようです。

きっかけは、東日本大震災だった

白河 以前、2011年の時点ですでに在宅勤務制度もシステムも整っているのに、なかなか浸透しなかったというお話を伺ったことがあります。それが、震災直後に全員が体験したことでこの働き方が普及したとお聞きしました。

岡部 確かに震災時の経験は、大きなきっかけとなりました。社員がスムーズに出社できないとき、テレワークで仕事をしたり、オンラインで会議をしたりする中で、「オフィスに出社するのと変わらず仕事ができる、こちらのほうが、効率がいいのではないか」と実感したのです。

新しい働き方が広がり始めたのが、まさに2011年でした。実は当時は震災以外にも、いくつかの転機となる出来事が重なっていたのです。

一つは、本社オフィスが品川に移転して、都内に点在していたオフィスを統合し、新しいオフィス環境で働き始めました。もう一つは、われわれの主力製品・サービスがクラウドに軸を置くようになり、ビジネスモデルが変わり始めたタイミングだったということです。

特に、後者の影響は大きいものでした。従来は、ソフトウエアをライセンス販売し、その契約数に基づいて売り上げを出していました。ところが、今はクラウドサービスという形になったのです。もちろんライセンス契約はしますが、お客様にいかにたくさん使っていただくかで対価が決まる、つまり消費量が売り上げを左右するのです。

オフィス移転、ビジネスモデルの転換、そして震災の発生。この3つのタイミングが重なったことで、提供する製品・サービスも、お客様へのご提案も、自社の働き方も、どんどん変わっていきました。その頃から、自社で製品を徹底的に使いこなし、その経験やノウハウをお客様と共有し、その上でお客様に新しい提案をすることができるようになったのです。

もう一つ、政府が働き方改革を進め始めた頃から、テレワークや女性活躍の推進、ワークライフバランスに対する関心が、社会的に高まってきました。そこに日本マイクロソフトがどのように貢献できるかということも考え始め、現在、社内では、働き方改革を考える活動が日々発生しています。

輪島文さん(以下、敬称略) 会議のやり方も大きく変わりました。今、会議を設定するときは、基本的にオンライン会議ができる状態にしておきます。夕方になると、営業で外出中の社員や、他の部門でも早めに帰らなければならない社員がいますから、オンライン会議で対応するケースがたくさんあるのです。

岡部 そもそも外出先からオフィスに戻る時間が無駄だと。もちろん、社内で会議をしたほうが効率的である場合もありますが、基本的に無駄をなくし、効率面から自由度を高めようということです。

白河 営業が会社にいちいち戻って報告をするのは本当に非効率。他社でもタブレット一枚渡しただけで、格段に移動時間が減り、業務効率が上がった例を見ました。その分お客様に時間を投入できますね。

輪島 会議中は全員がオンライン会議に参加できますので、例えば経営会議で、営業担当の意見が必要になったときは、呼び出して参加してもらうことも可能です。案件ごとにいちいちリポートを作成して上司に提出するのではなく、その場で必要な人から必要な情報を聞き、みんなで意思決定をするのです。その結果、情報確認まで従来は1週間かかっていたのが、3時間で済むようになりました。意思決定も、30分の会議で即断・即決が可能になったのです。

白河 今映像で見せてもらいましたが、便利ですね。担当者が突然経営会議にオンライン招集されるわけですね。これなら会議の準備時間を大幅に削減できますね。スピードも早い。

ワークライフバランスの満足度が上昇

白河 実現できるテクノロジーも制度もある。あとは、それをどうやって定着させるのか、という道をたどられてきたのですね。完全テレワーク導入後、社内では生産性や働きやすさについてどれだけの変化が見られましたか?

岡部 弊社が本社を移転する2011年より前と後の5年間、社内でいろいろ調査をした結果があります。

弊社では毎年、社員満足度調査を実施していまして、この表は2015年の結果ですが、ワークライフバランスに対する社員の満足度は2010年よりも40%向上しています(図参照)。事業生産性(社員1人当たりの売上高)も26%増。働きがいも7%上がりました。

特に、ワークライフバランスは、働き方改革を推進する前は、長年大きな課題の一つでしたが、順調に改善しつつあるといえます。女性の離職率も40%減少しました。現在では男女で離職率の差がなくなってきました。

また、事業生産性も大幅に向上しました。営業部門からは、移動時間など無駄な時間を削減できた分、お客様とのコミュニケーションを増やせたという声が上がっています。日本マイクロソフトは営業職が占める割合が大きいことから、時間削減の効果が表れやすかったと思います。

(次回は、働き方改革を進める上で、より成果を出すためのシステムや工夫について、詳しく伺います)

白河桃子
 少子化ジャーナリスト・作家。相模女子大客員教授。内閣官房「働き方改革実現会議」有識者議員。東京生まれ、慶応義塾大学卒。著書に「『婚活』時代」(共著)、「妊活バイブル」(共著)、「『産む』と『働く』の教科書」(共著)など。「仕事、結婚、出産、学生のためのライフプラン講座」を大学等で行っている。最新刊は「御社の働き方改革、ここが間違ってます!残業削減で伸びるすごい会社」(PHP新書)。

(ライター 森脇早絵)

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