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白河桃子 すごい働き方革命

「残業とおじさんは嫌い」が改革の原点 青井丸井社長 青井浩 丸井グループ社長(上)

2018/2/14

青井浩 丸井グループ社長(写真:吉村永、以下同)

 2008年から働き方改革に着手した丸井グループ。「いつもおじさんが集まって、延々と会議していることが、業績が回復しない原因ではないか」と気付いた青井浩社長は、働き方改革の実現とダイバーシティー(多様性)の実現に取り組み、業績回復に道筋をつけました。青井社長に詳しく伺いました。

■一般社員のプロジェクトから始まった

白河桃子さん(以下、敬称略) 御社は08年から働き方改革に取り組み、今、残業時間はほとんどゼロに近いと伺いました。

青井浩社長(以下、敬称略) 一人あたりの残業時間は平均で年間44時間ですから、月に4時間を切っています。

白河桃子さん

白河 もとは130時間(年)だったんですよね。小売りも金融も長時間労働の現場です。両方の業態を抱える御社がなぜそんなことができたんでしょうか?

青井 きっかけは、08年に一般社員たちが立ち上げた「働くプロジェクト」、通称「ハタプロ」という活動でした。当社はこういったプロジェクト活動が盛んなんですよ。

 ハタプロが立ち上がり、メンバーたちが自主的に、「どうすれば残業時間を減らせるか」という問題を議論し、だんだん盛り上がってきて、「やはり上司たちの協力がないと実現できない」という結論に至りました。管理職もハタプロに参加することになり、徐々に全社的な動きに発展していったのです。

 それから7年くらいかけて、残業時間を着実に減らしていきました。07年度に年間平均130時間だった残業時間は、16年度には44時間まで減少。おそらく、日本の大手企業の中では最も残業が少ない部類に入ると思います。

白河 確かにそうですね。これは、店舗にいる社員たちも含めた数字なのでしょうか。

青井 そうです。ただ、全社員約6000人のうち最も多いのは店舗で働く社員ですが、08年の取り組み以前から、店舗社員の残業時間は極めて少なかったのです。「36協定」(法定労働時間外や休日に従業員を働かせるために労使で結ぶ協定)が極めて厳格で、残業自体が極めて難しかったからです。社員が残業をする時は、その都度申請をして許可を得ないといけません。

 ですから、残業時間の問題は、店舗よりも本社や関連会社の方が深刻でした。特に、店舗の内装設計や施工をする関連会社は、夜中まで作業をしなければならないこともありました。

■「残業」こそが元凶だと気付いた

白河 閉店後の作業になりますものね。

青井 そうです。夜間に作業しなければならなかったり、オープン日に間に合わせなければならなかったりというケースがありますから。あるいは、本社でいえば、宣伝販促や広報なども残業が多かったですね。それをプロジェクトメンバーが中心になって、部署ごとに残業時間の目標を設定、仕事の「見える化」やITの活用などで残業を減らしました。

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