働き方改革の実施状況（デロイトトーマツコンサルティング「働き方改革の実態調査2017」より）、会社で実施している働き方改革への満足度（リクルートワークス研究所「働き方改革に関する調査」より）リクルートワークス研究所の機関誌「Works」の最新号（145号）では、「出直しの働き方改革」という特集を組んだ。働き方改革に取り組む企業は2015年の34％から17年は73％と大幅に増加。一方、働き方改革に対する従業員の満足度は、「不満」と「やや不満」が56.3％と過半を占める。満足している人たちは「早く帰りやすい雰囲気になった」「休みをとりやすくなった」と感じ、不満を持っている人たちは「仕事が終わらない」「残業代が減った」と嘆く。本当に満足度の高い働き方改革を進められるのはどんな企業か、データや事例から浮き彫りにしてみた。
■働き方改革の目的と実施内容のギャップ
表1「働き方改革の効果実感」 出典：デロイトトーマツコンサルティング「働き方改革の実態調査2017」この特集の出典の一つ、デロイトトーマツコンサルティングの「働き方改革の実態調査2017」（17年9月発表）によると、働き方改革を実施している企業は15年との比較で2倍以上となる73％に増加している。しかし、「効果が感じられ、従業員の満足も得られた」は28％、「効果が感じられたが、従業員の満足は得られなかった」は21％と、効果を感じている企業は半数以下の49％にすぎなかった。一方で、「KPI（成果の達成指標）がなく、きちんとモニタリングできなかった」が28％あり、3割弱の企業は効果検証に至っていないことがわかる。
「働き方改革の目的」（表2）の項目では、「生産性の向上」「従業員の心身の健康向上」「従業員満足度の向上」「多様な人材の維持・獲得」が上位項目として並ぶ。確かに、これらが主要テーマだとすれば、効果検証しにくいのも理解できる。
表2「働き方改革の目的」 出典：デロイトトーマツコンサルティング「働き方改革の実態調査2017」そもそも、ホワイトカラーの生産性を測定している企業はごくわずかだろう。また、従業員の満足度や心身の健康向上などは測定していたとしても、相関はわかるが、働き方改革の目的との因果関係はわかりにくい。唯一測定できそうな、「多様な人材の維持・獲得」にしても人材ニーズや需給バランスなどの影響も大きいので、検証が可能な情報を集められるかどうかは疑問だ。
「会社で実施している働き方改革」（表3）では、「有給休暇や年休の取得を促進する」「定時退社の日や早帰りデーを設定する」「残業時間に上限を設ける」「働く時間の長さや時間帯を選べるようにする」が上位で、時間短縮、時間選択の施策が並んでいるのがわかる。
確かにこれらの施策により、労働生産性の分母である労働時間は減少し、生産性は向上する。あるいは、労働時間削減により従業員の心身の健康リスクは低減する。短時間労働により一部の従業員満足度も期待できるし、多様な人材の活躍の可能性も高まるだろう。
表3「会社で実施している働き方改革（複数回答）」上位10項目 出典：リクルートワークス研究所「働き方改革に関する調査」 2017年10月に実施したWeb調査。有効回答数500人（1都3県在住の従業員300人以上で、働き方改革を実施する企業に勤務する男性）このように、大半の企業では、「働き方改革」は「労働時間削減」が目的、もしくはその段階だとわかる。
一方で、より踏み込んだ、抜本的な「働き方改革」に取り組む企業の兆しも垣間見える。表3にあるように、「業務の進め方、プロセスの見直しを実施する」18.9％、「人による仕事量の偏りを見直す」16.8％、「働く場所を選択できる」16.0％、「管理職のマネジメント力を高める研修を行う」14.7％、「業務スピード向上のためにテクノロジーを導入する」13.4％といった取り組みだ。こうした、労働時間短縮にとどまらない施策を実施する企業の割合が増えれば、「働き方改革」で各社が掲げる目的の達成確度が高まるはずだ。
■働き方改革の7つの進化事例
前述の「Works」の特集では、働き方改革の進化事例として7社を取り上げている。
●ヤマトホールディングス「構造改革」
●ロイヤルホールディングス「営業時間改革」
●アステラス製薬「意思決定手法改革」
●メンバーズ「報酬制度改革」
●陣屋「仕事の進め方改革」
●SCSK「仕事の与え方改革」
●カゴメ「人生の楽しみ方改革」
この改革の名前だけ見ても、一般的にイメージする労働時間削減とは色合いが違うとおわかりいただけると思う。現在の働き方改革が第1ステップの「労働時間削減改革」だとすると、この7つの「業務改革系」の事例は、第2ステップとして理解いただけるだろう。
ロイヤルホールディングスの「営業時間改革」は、一見すると労働時間削減のことかと思われるかもしれないが、同じく「時間」を基軸にしているものの、第1ステップで、従業員の労働時間削減に取り組み(＝社内で閉じる取り組み)、第2ステップで営業時間改革に進化している(＝社外も巻き込む取り組み)。
神奈川県の鶴巻温泉にある老舗旅館、陣屋の「仕事の進め方改革」は、リクルートワークス研究所でも研究対象にしている（ http://www.works-i.com/research/service/interview/ ）。休館日を増やし、労働時間を減らしながら、IT（情報技術）を導入して生産性を上げ、サービスの質や客単価を向上させ、従業員の給料までを大幅に向上させている。
SCSKの「仕事の与え方改革」では、長時間労働以外で達成感を与える目的で仕事を依頼し、そこに至る作業の進め方については、権限をも与えるといった取り組みだ。
つまり、働き方改革に対して「労働時間削減するだけでは意味がない」と論じる方がいるかもしれないが、この労働時間削減をきっかけにして、一部の企業は一足先に、各社ごとの戦略に基づき「業務改革を実現する」第2ステップに力強く進みだしていることがわかる。
表4「働き方改革に不満を感じる理由（n=295、複数回答）」 出典：リクルートワークス研究所「働き方改革に関する調査」■働き方改革は野球からサッカーへの転換？
最後に、私自身の思い出を共有させていただきたい。
10年ほど前、ある事業部の責任者が「労働時間削減」を従業員に宣言した。しかし、営業職を中心に「労働時間を減らすと営業目標を達成できない」という声がたくさん出てきた。そこで、こうした不満を持っている従業員を対象に説明会を開き、合意を得ようとした。
働き方改革は「決まった時間の中で、たくさん点数を取った方が勝つ」サッカー型も選択肢に＝PIXTAそこでの事業責任者の説明はこうだ。「我々はこれまで、野球をしていました。何時間かかろうと9回まで戦って、点数が多いチームが勝つというルールのゲームです。しかし、これからは、サッカーをします。90分という決まった時間の中で、たくさん点数を取った方が勝つゲームです」。私自身は「うまいこと言うな」と感心していた。
しかし、最古参の営業スタッフが手を上げて質問した。「それで目標達成しなくてもよいのですか？」。これが、ここに集まった営業担当の偽らざる気持ちだった。
事業責任者は間髪入れずに「いいですよ」。続けて「でも、目標は下げません。みなさんは、きっと創意工夫をして目標達成をしてくれる。そう確信しているので、全社に先駆けて、これに取り組みたいのです」。
結局、これをきっかけに、この事業部は大きく変化した。労働時間は削減され、無事に目標達成も実現した。その後何が起きたか？ 何よりも従業員満足度が向上し、離職率が下がったのだ。働きながら子育てをし続ける女性も増えた。働き方改革の進化には、トップの本気が不可欠ということを思い知らされた。
あなたの会社、転職先として考えている会社は、働き方改革を進化させているか？ あるいは進化させようとしているトップがいるか？ 確かめていただきたい。
※「次世代リーダーの転職学」は金曜更新です。次回は2月2日の予定です。この連載は3人が交代で執筆します。
中尾隆一郎リクルートワークス研究所副所長・主幹研究員。リクルートで営業部門、企画部門などの責任者を歴任、リクルートテクノロジーズ社長などを経て現職。著書に「転職できる営業マンには理由がある」(東洋経済新報社)、「リクルート流仕事ができる人の原理原則」(全日出版)など。 本コンテンツの無断転載、配信、共有利用を禁止します。
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