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白河桃子 すごい働き方革命

役員でも減収あり? 評価改革は経営層から始めよう カゴメ CHO(最高人事責任者) 有沢正人執行役員インタビュー(前編)

2017/10/11

有沢さんは前職までの経験をカゴメで生かし、グローバルで評価軸を統一した(写真:吉村永)

白河 有沢さんが入社されてから、残業時間の削減などの働き方改革も進められていましたが、行き着くところは評価改革なんですね。

有沢 ええ。役員、従業員、すべての評価軸をグローバルに統一しました。基本的には、「pay for performance」。成果に対して給料を支払うということです。今までは、給料は人に払っていたんですよ。

■「差」に対して給料を支払う

白河 成果主義を取り入れたとはいわれますが、日本はいまだ年功で報酬を上げていくという評価制度ですよね。

有沢 そうなんです。すると何が起きるかというと、「成果を上げても、勤続年数が長くならなければ給料が増えない」と考える社員が増え、モチベーションの低下につながります。

 しかし、成果に対して給料を払えば、年齢なんか関係ないんです。その仕事をやる能力さえあれば、どんな人でも抜てきできる。そうして登用すれば、若い人たちのモチベーションも上がります。ある意味、みんなに対してフェアなんです。

 最後のポイントは、「pay for difference」。つまり、「差」に対して給料を支払うということ。

白河 「差」というのは、例えばAさんとBさんの評価の差、のようなものでしょうか。

有沢 そうです。日本人は差をつけるのが苦手で、従業員の評価をするときも、「評価の中心化傾向」が見られます。例えば、S、A、B、C、Dという5段階評価があるとしましょう。すると、評価Bが非常に多くなるんです。カゴメの場合ですと、私が入社した当時は、評価Bが85%、Aが14%でした。

 なぜこんなことが起こるかと言えば、評価が昇格・昇進に即刻結び付いていたからです。日本企業の多くにも共通して言えることですが、悪い評価をつけると、その人の昇格・昇進に直接影響しますから、上司は「人の人生を決めるような大それたことはできない」と考えてしまうんです。

白河 そんなこと、やりたくないですよね。

有沢 そう、だから、無難にAやBをつけるケースが多かった。そこでカゴメでは、1年間の評価については、昇格・昇進とは一切関係ないという制度に変えました。評価の高い人は、短期の成果としてボーナスに反映されます。

 昇格・昇進は、小論文や面接、試験など、多面的な視点で判断するようにしました。

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