感動ビジネスが復活のカギ　ソニー平井マジックの革新

2018年3月期の連結営業利益で過去最高水準となる5000億円を見込むソニー。不振のさなかにあった12年に社長に就任した平井一夫氏は、復活に向けて、何を変えて何を変えなかったのか。「平井マジック」の要諦を聞いた。

私がソニーグループに入社したのは84年。その当時は、他にはない面白い商品やサービスがいっぱいありました。しかし、あるときからだんだんと、価格を含めて他のメーカーを意識して戦い始めるようになった。そのため、ハードの技術開発がスローダウンし、差別化ができなくなっていた。これが、社長になる以前から感じていたソニーの問題点でした。

ソニーらしい商品やサービスとは何か。ひと言で言うと、「感動を生むもの」です。お客様に「これ、すごいね」と感動してもらえるような技術やデザインを込めたものでなければいけません。それをまず、皆で徹底していく。そのうえで、「量」ではなく、商品自体の魅力で勝負する。

マーケットシェアが大事だとよくいわれますが、規模を追うと必ず価格競争に陥り、商品もブレていく。規模を追う戦略から転換したテレビ事業が回復したことが、この戦略の正しさを証明していると思います。

エレクトロニクス、エンターテインメント、金融、半導体……ソニーにはいろいろなビジネスがあります。改革に当たって、皆が同じ方向に向かっているんだという認識を共有することが大事だと思い、「One Sony」というスローガンを打ち出しました。同じ方向とは、繰り返しになりますが、「感動ビジネスをする」ということです。重要なのは、グループ内の情報を皆でシェアすること。そのうえで対話が生まれることです。

イノベーションにはいろいろな意味と形があります。例えば、テレビやカメラ、スマホ、ゲーム機といった既存事業をどんどん新しいものに変え、徹底的に深掘りすることが一つ。さらに、従来にはない斬新なアイデアやビジネスモデルを形にすることも一つです。

しかしそれは、既存の枠組みでは難しい。そこで、アイデアを広く公募し、オーディションを通じて新規事業の種を育てる「SAP（Seed Acceleration Program）」や、従来の事業部の枠に縛られない「TS事業準備室」をつくりました。

ソニーが小さかった昔は、エンジニアが上司に黙ってこっそりとプロトタイプを作り、そこそこ形になってから、「実はこんなことをやっていました」と見せて製品化につながったという、「伝説的」な事例が少なからずありました。今は予算管理もきっちりしていますので、隠れてやるのは難しい。だから、会社が公に認め、社長もサポートするSAPのようなシステムが重要。新しいイノベーションのつくり方だと思います。

社内は今、オーディションへの応募者以外も巻き込んで、盛り上がっていますよ。若手がプロジェクトを立ち上げる状況は、先輩から見ると危なっかしくてしょうがない。パッションはあるがノウハウがない。しかし、ソニーは大きい会社ですから、さまざまなノウハウや知見が社内には膨大にある。大事なのは、スタートアップのような小さなグループが、背後にあるソニーという大きな会社のリソースのいいところだけを取って、素早く回すことなんです。先輩の方々も結局、新しいものが好きなんですよね。面白いアイデアが出てくると物申したくなり、協力してくれるんです。

SAPやTS事業準備室は、社長直轄の組織として立ち上げました。すぐに収益化できるかどうかわからない新規事業は、周りの人から、「俺たちは一生懸命コストカットしながら大変なことをやっているのに、あの部署は遊んでいる」などと思われがちです。しかし、社長である私がプロテクトをすれば、「社長がやっているから仕方がないか」となる。むしろ、そうでもしないと新しいものは育ちません。社長になった5年前は業績的に苦しい時代でしたし、「必ずしも利益を出さなくていいから面白い商品を作ってよ」と言っても理解されにくい環境でした。でも、こういうことは業績が良くなってから始めたのでは遅い。だからあえて業績が悪いときに、新技術や新規事業への投資を増やしました。

営業利益5000億円達成はもちろん、今後ソニーがサステナブルに成長していくための課題は、危機感もしくは緊張感の持続だと考えています。だから、会議や社員がいる場では、「自信過剰になってはいけない」と伝えています。また、商品開発で言えば、使い勝手やデザインに関して疑問があれば、相変わらず私が担当者を呼び出し、説明しろと言います。社長以下マネジメント層が、常にお客様の視点でしっかり見ている、というメッセージを発信し続けることが肝要です。

ソニーは多様なビジネスを展開する企業です。「感動をお客様に感じていただけるビジネス」だったら、どんなことでもします。それがたまたまライフケアだったり、不動産だったり、音楽だったりするだけ。よって今後も、お客様の一番近いところで感動を感じていただけるよう、「ラストワンインチ」をテーマにビジネスを展開していきます。

日本メーカーが世界で戦うためには、2つのことが重要だと考えています。一つが、アイデアを素早く商品化できるメカニズムを考えること。いろいろなアイデアを持ってる方々は、ソニーの社員に限らずたくさんいるわけですから、それがしっかり形になるようにサポートしなければいけない。もう一つが、「自分から変化を創ること」です。マネジメントの視点でみると、「生き延びる会社は変化に対応できる会社だ」とよく言われますが、それでは足りません。対応するのは当たり前。自分が変化という波をつくって、ライバルを焦らせるぐらいでないと戦えません。

ソニーは変わったのか、変わっていないのかと問われれば、DNAは変わっていないと断言できます。常に面白いこと、新しいことをやっていこうという姿勢は失われていない。しかし、それ以外はどんどん変えてきました。事業ポートフォリオは5年前と比べても全く違います。当然、これから5年先も変わっていくと思いますよ。

（日経トレンディ編集部）

［日経トレンディ2017年7月号の記事を再構成］