芙蓉リースの辻田社長「多様性こそが企業の成長力に」

女性活躍推進に取り組む芙蓉総合リース（東京都千代田区）。前編の『組織横断の社員が「女性活躍推進」を検討』では、ワーキンググループの活動とメンバーの声を聞いた。後編となる今回は、代表取締役社長の辻田泰徳さんにお話を伺う。辻田社長は、みずほ銀行副頭取を経て、2015年から芙蓉総合リース副社長、2016年4月に社長に就任した。みずほフィナンシャルグループ在籍時代には人事担当副社長としてダイバーシティーのベースを作ることに腐心したという辻田社長。芙蓉総合リースではどんなビジョンを描いているのだろうか。

――「女性活躍推進」というテーマについて、どのようなお考えをお持ちですか。

女性に限定せず、「多様性こそ力」というのが持論です。10年ほど前から、多様化する世の中に合わせてソリューションを考えていくためには、自社組織も多様にならなければならないと考えていました。一人の社員がオールマイティーで、どんなニーズにも対応できるなんてことはあり得ない。であれば、会社の中の多様性を生かすことが大切だ、と。男性・女性、日本人・外国人など、多様な価値観を持つ人々が多様な働き方をする組織でなければ生き残れないのではないかと、ずっと思ってきたのです。

――社員の働き方を、今後どのように変革していこうとお考えですか。

固定観念に縛られず、柔軟性を持たせていきます。

これは銀行時代に経験したことなのですが、銀行は土日に営業している支店もあるため、一部のスタッフは土日出勤しなければならない。皆、土日出勤を嫌がるかと思ったら、意外とそうでもなかったんです。

特に幼い子どもを持つママ社員からは「土日に出勤してもいい」という声が挙がりました。例えば、土曜は夫が子どもの面倒を見て自分は出勤し、日曜は家族で過ごす。月曜は夫が出勤して自分は休みを取る……とすれば、子どもは週に3日間、親と長時間接することができるから、という考えです。夫婦が一緒に過ごす時間は減りますが、親子一緒の時間を大切にするなら理にかなっていますね。「休日出勤」も使い方によっては効果的だ、というわけです。

当社でも、最近、休日出勤を選べる制度に変更しました。休日に半日出勤し、その代わりに平日に半日休暇を取るというものです。平日は、自分の業務に集中しようとしても、上司から突然の指示が飛んできたり、問い合わせや相談の電話を受けたりと、"邪魔"が入ることが多いですよね。様々な"妨害"を受けながら8時間働くより、誰にも邪魔されずに3時間集中して働くほうが、優れたアウトプットを出せることもある。制度を設けて以降、実際に活用されています。

あと、女性に対しては、通勤時間を短くしてあげる工夫ができないかな、とも考えています。私の娘を見ていて思うのですが、一般的に、女性は入浴も朝の身支度も男性に比べてかなり長い時間がかかりますよね。その分、睡眠や休息の時間を削らなければならないわけでしょう。それでいて男性も女性も通勤時間が同じでは、女性が不利になる。男性と女性の競争条件を同一にするなら、通勤時間で調整するのも一つの手かと思います。そうした観点も踏まえながら、徐々に働きやすい環境を整えていきたいと思います。

――貴社社内の風土改革については、どうすれば進むと思われますか。

様々な状況に置かれている人が組織内に増えれば、相互理解が進むものです。それに、少数派の集団では会社のカルチャーに影響を与えにくいですが、一定数いることによって、会社のカルチャーは自然に変わっていくでしょう。

だから、女性がより活躍できる風土にするなら、総合職に占める女性の比率を上げていけばいい。今は総合職の女性比率は7.6%ですが、いずれは30%まで高めることを目指したいですね。そのために、まずは新卒採用の女性比率を30%にすることを目標に置いて取り組んでいます。これからは「女性が活躍できる会社です」と、女子学生に向けて発信していきます。「イクボス」という概念も、すごく大事なことだから浸透させなければならないと思っています。女性が3割占めるようになれば、それも自然になっていくはずと考えます。

――　10年後、20年後、貴社では女性がもっとたくさん活躍しているイメージでしょうか。

もちろん。当社だけでなく、社会もそうでしょう。日本では労働人口が減っている一方、就業していない女性がたくさんいます。そうした女性が会社に入ってくることで、絶対に会社は活性化する。それに、職種によっては女性のほうが向いているものもある。女性は勉強家である場合が多いですから、資格や専門知識を生かして活躍できる場は多いと思います。

それに、僕らのような"おじさん"より、女性が対応したほうがスムーズに運ぶ仕事もありますね。

一昔前、私が銀行にいたころは、顧客を女性に担当させるとクレームが入ることもありました。「なぜうちの担当は女性なのか。取引先として重要視していないのか」と。今はそういうことはなくなりました。お客様側に、女性の担当者が増えていますからね。女性同士のほうが共通の話題で盛り上がることもあるでしょう。それこそワーキングママ同士であれば、相手の生活スタイルを理解し、配慮することもできますから。

ワンパターンな"おじさん"カルチャーだけで物事を進めようとしても、今後は受け入れられない場面も出てくる。最初にもお話しした通り、多様性こそが経営そのものの成長のドライバーになるのではないでしょうか。

――女性管理職比率も積極的に高めていくのでしょうか。

2020年までに女性管理職を40人にまで増やすことを目指します。この数は現在の1.5倍に当たります。ただし、実力が伴わないのに昇進させるつもりはありません。それは部下にとって悲劇を招くことになりますから。

当面は、メンバーの顔ぶれなどを見つつ、「この組織は女性がトップを務めても問題ないか」という点を考慮し、ポストを選定します。いずれは、男女を意識することなく、業務の知識と経験から適材適所を探っていった結果「たまたま女性だった」というかたちで女性管理職が増えていくといい。そのためには、女性の絶対数をもっと増やしていく必要があります。

――　「ダイバーシティーが成長のドライブ」という考え方を、社員全員が自分の課題として認識できるよう、どのような方法で浸透させていきますか。

一つには、トップがそのキーワードを言い続けること。もう一つは、社員達が自分自身で気付けるような機会を与えること。当社の女性活躍推進のための「ワーキンググループ」なども方法の一つですが、このテーマについて議論したり、色々な人と一緒に働いてみたりすることで、自分で気付いて腹落ちできるような機会を提供することが大切だと考えています。

（ライター/青木典子）

［日経DUAL 2016年9月23日付記事を再構成］