金を払わなくても顧客 宅急便の小倉氏、隠された戦略気仙沼ニッティングの御手洗瑞子さんが読む「小倉昌男の履歴書」(中)

半世紀以上続く日本経済新聞朝刊文化面のコラム「私の履歴書」。時代を代表する著名人が半生を記した自叙伝は、若い世代にどう響くのだろう。元ヤマト運輸社長で「宅急便」の生みの親、小倉昌男さんの「私の履歴書」を、60年違いの『同窓生』で、高品質セーターなどを手がける気仙沼ニッティング(宮城県気仙沼市)の代表、御手洗瑞子さんに読んでもらった。
小倉昌男氏

小倉昌男 おぐら・まさお】1924年生まれ、東京都出身。47年東大経卒。48年に父親が創業した大和運輸(現ヤマトホールディングス)に入社。61年取締役、65年専務、71年社長、87年会長、91年相談役。社長時代の 76年に宅急便事業を立ち上げる。2005年80歳で死去。

【御手洗瑞子 みたらい・たまこ】1985年生まれ、東京都出身。2008年東大経卒。マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て、10年9月から1年間、ブータン政府で初代首相フェローとして働き、主に同国観光産業の育成に従事。東日本大震災をきっかけに帰国、気仙沼ニッティングを創立。13年に法人化し代表取締役。著書に「ブータン、これでいいのだ」「気仙沼ニッティング物語」(ともに新潮社)がある。

「サービス第一」の裏に隠された戦略

――私の履歴書から
1976年(昭和51年)1月、社運をかけて宅急便の営業を開始した。まずは関東一円を対象に、「翌日配達」をアピール。料金は家庭まで取りに行く場合で500円、営業所への持ち込みは100円引きにした。
しかし、初日の取扱個数はわずか11個。最初の約1カ月でも9000個に満たなかった。内心、厳しいなと思う。だが、役員や社員に早く利益を出せとは言わなかった。逆に、「これから利益のことは一切言わない。サービスを最優先してほしい」と口を酸っぱくして話した。「サービスが先、利益は後」という標語もつくった。
(小倉昌男「私の履歴書」第19回)

ここで、小倉さんは「サービスを最優先してほしい」と言っています。小倉さんのこの言葉は色々なところで引用されていて、私も聞いたことがありました。今回「私の履歴書」を読んで、小倉さんがどういう状況でこの言葉を発したかを知り、あらためて「なるほどな」と思いました。宅急便事業にとって「サービス最優先」は、単なる心意気ではなく、事業の性質をふまえた戦略であることがよくわかります。

そもそも宅急便事業を始めることは、当時は非常にリスクが大きくて、不確実性にあふれていたと思います。最初に全国に運送のネットワークをつくるという大きな初期投資が必要な事業でありながら、完全に消費者相手のBtoC(企業と消費者の取引)です。売り上げ見込みも立てにくい。当時は、1年間にどれくらいの人がいくつ荷物を出すのかなんて、推計もできなかっただろうと思います。

小倉さんが宅急便を思いついたのも、自分がおいっ子に洋服をあげようとしたのに送る手段がなかったことがきっかけですね。ニーズがあることはわかっても、それがどの程度の大きさなのかまでは想像しにくかったでしょう。

このような、大きな投資が必要で売上高の見込みが立ちにくい事業は、始めるのに大変な勇気と覚悟が必要だったと思います。それでも小倉さんが宅急便事業を「やる」と決断したこと自体が、その後のヤマトの発展を決めたのではないでしょうか。あらためて、小倉さんの決断力を尊敬します。

そうやって社運をかけて始めた宅急便事業で、初日の扱いは11個だけだった。初月でも9000個しかない。おそらく事業を始めるにあたって、何十億、何百億円と投資をかけているのにその売り上げでは、焦りも大きかったことでしょう。その状況で小倉さんは「利益はいいんだ、サービスを優先しろ」と言ったわけです。ものすごい度胸だと思います。なんて胆力があるんだろう。

しかし、事業の性質をふまえると、これが単なる心意気やきれいごとではないことがわかります。宅急便はインフラ事業なので、月に扱う荷物が100個だろうが100万個だろうが、大きな固定費がかかっています。サービス開始当初に1個当たりの利益なんて考えても、しょうがないのです。まずは損益分岐点を超えるまで、大量の荷物を預けてもらうことが先決です。

お金を払わない届け先も「お客様」

気仙沼ニッティング社長 御手洗瑞子さん

しかも宅急便は個人を相手にした事業ですから、家庭の人がたくさん荷物を出してくれるようにならないといけない。しかし、それまでの運輸業は法人相手で、個人が小口の荷物を出す習慣はほとんどなかったといいます。家庭の人に「あら、こんなに簡単に荷物を送れるのね」と知ってもらい、たくさんの人に宅急便を利用してもらうようになることが、まず重要だったのではないでしょうか。「サービス優先」は、市場の開拓そのものでもあったのだと思います。

さらに、興味深く思うことがあります。それは、ヤマトがサービス開始当初から、荷物を受け取る人も「お客さま」と考えている点です。通常のビジネスでは、お金を出してくれる人が「お客さま」ですよね。宅急便で言えば、お金を払って荷物を預ける人です。でもヤマトの場合は最初から、受け取る人も「お客さま」としてサービスを徹底している。ここがすごいと思うのです。

――私の履歴書から
宅急便は倍々ゲームで伸び続けてくれた。80年度には取扱個数が3340万個に達し、国鉄小荷物とほぼ肩を並べた。しかも、会社全体の経常利益は前年度の3.3倍となり、売上高に対する比率も5%を突破するなど、運送会社としては空前の好決算になった。宅急便を始めて5年。ついに採算ラインを超えたのだ。
(小倉昌男「私の履歴書」第21回)

荷物を送る人は、受け取る人の利便性を考えてサービスを選ぶでしょう。そして、荷物を受け取るときにサービスのよさを感じれば、いつかその人が荷物を出すときに宅急便を使ってもらえる。受け取る人へのサービスを大切にすることが、宅急便事業への信頼をつくり、顧客拡大につながっていきます。

こうした背景をみていくと、小倉さんの「利益はいいんだ、サービスを優先しろ」という言葉は、ものすごく理にかなった戦略であることがわかります。宅急便事業における「サービス最優先」は、戦略に裏打ちされたビジョンであったのだと思います。

(聞き手は雨宮百子)

前回掲載「復興に挑む女性社長、『宅急便の父』に重ねる現場主義」では、小倉氏の現場を基点とした革新力について語ってもらっています。

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