アフラック山内社長「女性活躍推進は経営課題だ」

日経DUAL

日経DUAL

アフラックは、2015年を「女性活躍推進元年」と決め、経営トップ自らがコミットメントし、女性活躍推進プログラムを展開しています。1年を経た今、大きな前進を感じているという山内裕司社長に、これまでの歩みをお聞きしました。

―― 女性活躍推進に本気で取り組もうと思われたきっかけは何だったのですか。

アメリカンファミリー生命保険、日本における代表者・社長、山内裕司氏

当社は1974年の創業で、私は1976年に入社しました。当時から女性が活躍している会社でした。私の同期も半数以上は女性で、優秀な人が大勢いたのです。女性が部長になるのも珍しいことではなく、生保業界で初めて女性役員を輩出していることもあり、当社は女性が非常に活躍していると思っていたんです。

ところが「202030」(2020年までに指導的地位に占める女性の割合を30%にするという国の目標)」が話題になったころ、管理職比率のデータを算出してみたところ、想像していた以上に低かった。イメージから大きくかけ離れていたんです。「このままではいけない」と、2014年9月から女性活躍推進のプログラムを立ち上げました。

―― 経営課題の中で優先順位をつけるとすれば「女性活躍推進」はどの位置にあったのでしょうか。

中期で考えれば1番です。短期で捉えるなら売り上げも重要ですが、将来にわたり成長を目指すとなれば(女性活躍推進は)トッププライオリティーだと考えています。今やっておかないといずれ成長に陰りが出てしまうと考えました。

生命保険というと、以前は会社のオフィスにセールスレディーが入って主に男性のお客様に営業し、男性に契約してもらっていました。今はショッピングモールや路面店の保険ショップで保険が販売される時代。夫婦が一緒に来店して相談しながら決めることが増えていますが、決定権は女性に移ってきているんです。となると、男性主体の組織で物事を考えていてはいけない。

これまでも女性のチームが女性向け保険プランを企画することはありましたが、それは現場レベルの話。経営の意思決定の場に女性の声が反映されていたかというと、そうではありませんでした。そこで、ここにきて女性に焦点を当てたわけです。

単一の考えの人ばかり集まっていると、単一の考えしか出ない。生活者の多様化に伴い、会社も多様な考え方を持たなければ今後生き残っていけませんから。

実際、女性活躍を推進していくとなると、育児中の女性もいますので、働き方や働く環境も見直さなければなりません。それは、今までの慣習にとらわれず、ゼロベースで物事を考える機会にもなります。

そうした意味でも、この取り組みには2つの効果があると考えました。

既存の概念を打ち破るということ。それにより女性が活躍することで新たなイノベーションが起きるということ。この2つを重要視しています。

課長代理手前の女性社員700人全員にキャリア研修

―― 具体的にはどのような施策を打ったのですか。

2014年後半から取り組みをスタートし、実質的には2015年を「女性活躍推進元年」として宣言。課長代理になる手前の女性社員700人全員に対し、今後のキャリアを考える研修を実施しました。しかし、それによって女性の意識が変わったとしても、管理職が理解していなければ意味がありません。そこで、管理職600人に対しても女性活躍推進の啓蒙を目的とした研修を行いました。

―― それに対する社員の反応は?

開始当初は当の女性も含め、懐疑的な目で見ていた社員が多いと思います。しかし、2015年の後半以降は「会社は本当にやる気なんですね」という声を聞くようになりました。

私は、タウンホールミーティングで全国の支社を回っているのですが、年初に行った際は女性社員があまり発言せず議論が弾みませんでした。しかし後半になると、「私も将来のキャリアを考えながら会社生活を送っていこうと思います」という積極的な声が聞こえてきましたね。

―― 会社の意向が、社員に伝わったのですね。

私自身が全国の支社に出向き、社員と直接話をしましたからね。1支社当たり10人強の人と、1時間半~2時間ほどの時間を取って対話をしました。私が何を考えているかを伝え、社員の意見を聴くということを直接行いましたので、会社が本気であることが伝わったかと思います。

女性活躍推進とは、組織風土改革である

―― 社長自らが女性活躍推進に関する取り組みに、かなりの時間を割かれたそうですが……。

そうですね。女性社員や管理職への研修にも出席しています。出席できないときはビデオでメッセージを流します。「研修をやれ」と指示を出すだけで、中身を知らないのではいけませんから。

社員がどんなことを学んでいるのか、座談会でどんな意見が交わされるのかをこの目で確かめたいと思い、3時間くらいの研修であれば最初から最後まで会場に同席しています。報告を聞くだけでもある程度は分かるでしょうが、その場で雰囲気を味わうことが大切だと考えています。また、研修を担当してくださる講師の方からもフィードバックがあるので、「次はこういうことをしたらどうか」と話し合っています。

女性活躍推進とは、組織風土改革であると思っています。組織風土を変えるのは、経営トップが自分で旗を振らなければできないのではないかと。だから、私自身が直接意見やメッセージを発信するし、研修においても「社長がちゃんと見ている」ことを見せる。そうしたことが、会社のスタンスを伝えるために重要だと考えています。

―― 1年間の取り組みは、どんな成果につながったのでしょうか。

2014年に行った調査では、課長代理就任前の女性の60%以上が、管理職になることに対して否定的であるという結果が出ました。それが1年後には、40%未満に減りました。また、管理職になりキャリアアップすることを望む女性が約20%から25%ほどに上昇しました。

積極的に「なりたい」という人はまだそれほど増えていませんが、ネガティブな考えがニュートラルに近づいているという点で、前進したと感じています。管理職として裁量権を持って仕事をすることの面白さを知れば、さらに意欲が高まっていくでしょう。

なお、男性管理職達からは「やはり女性は優秀ですね」という声が上がっています。これまであまり話題にしなかった「将来ビジョン」「キャリアへの考え方」についてちゃんと話し合いなさい、ということを推進したわけですが、女性の視点や考え方を深掘りすることで、潜在能力や成長の可能性に気づいた男性管理職は多いようです。

それに、社内全体の雰囲気が活性化しているようにも感じますね。販売代理店の方々からも、「社員の活気が高まった」という感想をお聞きします。活気が高まることで、今後色々な面でいい効果が出てくることを期待しています。

(ライター 青木典子)

[日経DUAL 2016年6月8日付記事を再構成]

注目記事