社内に従業員の子どもが安心して過ごす場がある会社

日経DUAL

日経DUAL

マタハラNet代表・小酒部さやかさんが今回、お話を伺ったのは、クリーニング事業の喜久屋(東京都足立区)代表取締役の中畠信一さんです。2016年6月13日、喜久屋のサービス「リアクア」(ウェブサイトから集荷を申し込むと業者が衣服を回収し、クリーニング後に自宅まで配達するサービス)が、第1回「日本サービス大賞」の優秀賞を受賞しました。このようなサービスを生み出した職場における、子育てしやすい環境について詳しく伺います。

昭和40年代から続く環境づくり

―― 中畠さんは1998年に株式会社喜久屋の代表取締役となられた後、クリーニングした製品の半年間無料保管サービスなど革新的な制度を始めるだけでなく、事業所内で従業員の子どもを自由に預けられるようにするなど、魅力的なアイデアを実現されています。まずは、中畠さんの自由かつ現実的な発想力の背景について教えていただけますか。

中畠信一さん(以下、敬称略) 私は父から会社を引き継いだのですが、そもそも父が自由な考え方の持ち主でした。昔から男女の区別を持たない会社だったのです。

喜久屋代表取締役の中畠信一さん。1962年クリーニング業を営む両親の下に生まれる。 85年、父親が経営する有限会社喜久屋クリーニングセンター(現・株式会社喜久屋)へ入社。98年、代表取締役へ就任(写真:村上岳、以下同)

元来クリーニング業界は職人の世界で、男の仕事でした。力仕事の割合が大きく、重いアイロンを操る技術も必要です。雑務は非正規の方に任せ、本質的な部分は職人がやるのが常識でした。私の父が「これからは女性の時代だ」と言って、女性にも力が必要だった仕事ができるよう、昭和40年代前半から機械化を進めました。そういう父の姿を子どものころから見てきました。こうした家庭環境の影響はかなり大きいと思います。

私も含めて、会社は色々改善を進めています。例えばデリバリー用の車は当時マニュアル車がほとんどだったのですが、それをオートマチック車にし、またクリーニング品を運ぶ洗濯物袋もかつてはとても大きかったのを半分のサイズにし、取っ手も付けて女性でも楽に持てるようにしました。

―― 昭和40年ごろといえばまだ労働人口が豊富で、男手もたくさんあった時代ですよね。その時代に男女に関係なく誰もが活躍できるような環境を整えたというのは、女性の良いところに気づき、いろんな人が働けたほうがよいと考えたということですね。

中畠 もちろんそうです。クリーニング業界の特性もあります。お客様も店員も女性が多く、その方達の声を聴くのは必要なことです。男女問わず、従業員との身近なコミュニケーションはしょっちゅうやっていますよ。本部は社長室もなくオープンで、普段の何気ないときの会話を大切にしています。

クリーニング工場内を案内してもらっている小酒部さやかさん

従業員の子どもが安心して過ごせる場が社内にある

―― 誰でも働きやすくするための保育制度だと思うのですが、この制度を始められたのはいつごろからでしょう。また、簡単にこの制度を教えてもらえますか。

小酒部さん

中畠 十数年前からですね。特別に保育士を雇ったりすることはなく、休憩室などの共有スペースを使って、みんなで子どもを見たり遊ばせたりしています。当初、未就学児はノーだったのですが、親も同じ場所にいて面倒を見られるし、周りのスタッフも面倒を見るので未就学児も受け入れるようになりました。例えば、今日来る子も幼稚園児ですよ。

本部には現在子どもが1人来ていますが、違う事業所は多いときに十数人いて、特に夏休みはわらわら子どもが来ます。小さい頃から来ていた子が小学校の高学年になると、1~2年生の面倒を見たりします。一人っ子が多いから世話するのも面白いらしく、勉強を教えるなど自然発生的にやっていますね。

―― その取り組みを始めたきっかけを教えてください。

中畠 「働きたいし子育てもしたい」という女性社員の希望がきっかけです。子育てを優先すると収入が減るし、仕事を優先すると子育てがおろそかになる。じゃあ両方かなえばお母さんもいいし子どももいいし、最終的に会社のためにもなるわけです。

従業員の息子さんが一人幼稚園から工場に“帰って”きて、ゆっくりくつろいでいた

何か特別なことをしているわけではなく、私が小さいころはみんなそういう感じでした。共働きの親のいわゆる「鍵っ子」が、うちの会社にしょっちゅう来ていた。近所の子がたくさん来て、おやつを食べたり遊んだりして、お母さんが家に帰ってくるぐらいに「じゃあね」と言って帰る。多分そういうのが私のバックグラウンドにあるのかなと思います。また、事業をタイでも展開していますが、タイには当たり前のようにそういう子育て環境があります。制度化しなくても子どもを工場に連れてきていたり、知り合いが見てくれたりしています。

―― 子どもがいると遊びたがったり、例えば急に機械のコンセントを抜いてしまったりとかいうトラブルが起きるかと思うのですが、仕事をするうえで気を付けていらっしゃることは何かありますか。

中畠 「工場に入ったら駄目だよ」と言うくらいですね。家庭で気を付けることの延長にあるというか、通常の気配りをすれば問題ありません。去年、15カ国から、合わせて40人ほどの見学者がいらしたときに、私が話をして同時通訳の人がしゃべっている間も近くで子どもが遊んでいました。皆さんにも「ここはこういう場所です」と事前にお断りしておきましたが、共感していただけたと思います。

―― お子さんを会社に連れてくる女性のパフォーマンスが落ちたり、仕事の穴埋めを周りの人が負担に感じたりする場合があると思うのですが、どのようにバランスを保たれていますか。

中畠 結局お互いさまなんですよ。うちの工場の入り口に貼ってある人材募集の紙には「子育て支援事業所」と書かれてあり、皆がそれを分かっているので、例えば幼稚園から電話がきたと言うと、「この間お世話になったから、お迎えに行きな」と言い合える環境がある。そういう関係性ですよね。

クリーニング業は繁閑の差が激しいが、業務の平準化を徹底

―― 素晴らしい。では、子どもの発熱や行事などで抜ける人をフォローする仕組みはどのようになっているのでしょうか。

中畠 生産の仕組み上のことで「多工程多台持ち」というスタイルを取っています。複数の作業台・機械と前後の工程をフォローし合う、というイメージです。「決められた仕事しかしない」というやり方はしていないですね。だから5人でも4人でも、極端に言うと1人でも仕事全体を動かせる仕組みになっています。要するにトヨタ生産方式の屋台生産みたいな方法で、労働者の都合がどう変化しようが、対応できます。

現在、東京・埼玉・千葉にある130店舗の展開およびクリーニングとインターネットを融合した「e-closet(イークローゼット)」、マンション管理会社との事業提携および同業他社とのネットワークを駆使したマンションコンシェルジュでのクリーニングサービス(FCS)、タイ・バンコクでのクリーニングサービスなどを展開中

詳しくご紹介すると、私どもはお客様からクリーニングするものをお預かりする段階で、お客様に仕上がり日のご希望を伺っています。その希望日がすべて明日になることはまずありません。そうすると、工場に入ってきたときに出荷日(仕上がり日)ごとに予定を組むことができるわけです。極端な話、今週の土曜日に地域で運動会があって、お子さんを持つママが仮に10人休むとしたら、土曜日に10人欠員することはあらかじめ分かっているので、前倒しでその分を補えばお客様には迷惑を掛けずに済みます。

計画生産に落とし込んで、それをコントロールできる仕組みがあり、その連動の中で柔軟なシフトが組めるようになっているということです。これはトヨタ生産方式がベースになっています。

―― このシステムができたのはいつごろですか。その当時、どういうことを意識されていたのでしょう。

中畠 20年くらい前、私の代になってからですね。皆の都合が会社の都合になることが一番ハッピーですので、そうするにはどうしたらいいか考えました。それに、従業員が気持ちよく働けるように知恵を絞ることは、経営を強くすることでもあるのです。

クリーニング屋は繁閑の差が激しい。2月のお給料日前の木曜日くらいが一番暇で、4月の第1週の土曜日ごろが一番忙しく、その差は売り上げ金額にしておよそ14倍にもなります。繁閑に合わせて忙しいときは社員にも残業してもらい、暇になったら早く帰ってもらうというのでは生活や収入も安定しませんし、経営も不安定になります。最大瞬間風速に合わせた設備と人員を常時回してしまうと、仕事が減ったときにコストがかさんで当然赤字になる。平準化することで、固定費を一定化できます。

トヨタ生産方式で年間の生産量を平準化するということは、労働者と経営の両方の安定につながっているわけです。

―― クリーニング業界ではこの平準化は浸透していますか。

中畠 まだこれからだと思います。人材不足を問題にしている会社も多く見かけます。仕事の最大値を見て、それに合わせたら人が足りなくなってしまうのは当たり前です。土日が一番忙しく、1週間の売り上げの半分を占めていますが、土日に合わせて人を置いておくと大赤字になります。私の会社では1週間をまず平らにして、次に季節の波を平らにすることをずっとやってきて、必要な労働力はほぼ1年中一緒になりました。

ママ従業員の皆さんも「安心して働ける」と口をそろえる

―― 評価制度はどうされていますか。多工程多台持ちだと皆が同じことをできることになり、皆同じ能力を持っているということですよね。その辺りをもうちょっと詳しく教えていただけますか。

中畠 例えば10の工程のうち10できる人と、3できる人では評価は違います。さらに評価には熟練度も加わります。機械化できる部分もありますが職人技の部分もあります。例えば、染み抜きは機械では難しく、技術も必要です。入門編は「この部署から始める」といったスキルアップのプランがあり、現場のリーダーが「この社員は次のステージに進める」というタイミングを見極めています。

―― マネジネント層の男女比率はいかがでしょうか。

中畠 役員6名のうち、3名が女性です。そのうちの2人は非正規雇用から上がっていった取締役です。1人はシングルマザーで、子育ては卒業したようです。

産休・育休で社員の能力が落ちるわけがない

―― 素晴らしいですね。御社の場合は非正規だったとしても希望があれば正社員になれるということですね。中畠さんの垣根の無さは、どういう考え方が背景にあるのでしょうか。

中畠 本人の都合で働いていただいた結果が、会社の都合にも合うということが一番いい。産休・育休などで多少のブランクが生じたとしても、能力はそう落ちるものではありません。自転車に乗れる人が後で乗れなくなることはまずない。それと同じで、ブランクで評価が落ちるのはおかしいというのが基本の考え方ですね。

―― 一般的には能力が落ちると思われているようですがそんなことはない、と。

中畠 ないです。

―― 時代を捉えた感覚をお持ちだなと思うのですが、これからどんなふうに時代が変わって会社の在り方が変わっていくのか。業界や自分の会社がどう変わっていくのか。これからの変化についてお聞かせいただけますか。

中畠 一つには、少子高齢化は止まらないので、人材がフレキシブルに交流していくでしょう。それに対応できるグローバルな人材を育成したり採用したりする必要が出てくると思います。外国の方の幹部というのも視野に入れています。ちなみに、役員の1人は中国人です。取締役であり、工場長です。

―― 今、日本全体が女性活躍を推進して労働人口を補おうとしていますが、その先には外国人を雇う必要が出てくる、と。

中畠 実際、既に外国の方を雇っている会社も多いでしょうし、その可能性は極めて高いでしょうね。

―― そのためにも、御社は動いているということですね。お話を伺う前から「新しい事業のやり方もされているし、非常に新しい考え方をされている」という印象がありました。これは意識的に取り組まれた結果なのかなと思っていたのですが、お話をお伺いすると、昔から当たり前にあった、子どもが身近にいる風景や、労働者の安定と経営の安定がつながっているといった、いわば常識的なことを大切にし、実現されてきた結果なのだなと感じました。

中畠 そう。だから、私がやっていることは、別に新しくもなんともないんです。

―― そう言い切れる、「当たり前のことだ」と言える姿が本当に素晴らしいと思います。

(ライター 水野宏信)

[日経DUAL 2016年5月31日付記事を再構成]