「稼げる会社」であるために 自立・持続をめざして
気仙沼ニッティングの御手洗瑞子さんが読む「小倉昌男の履歴書」（下）
小倉昌男氏
【小倉昌男 おぐら・まさお】1924年生まれ、東京都出身。47年東京大学経済学部卒。48年に父親が創業した大和運輸（現ヤマトホールディングス）に入社。61年取締役、65年専務、71年社長、87年会長、91年相談役。社長時代の 76年に宅急便事業を立ち上げる。2005年80歳で死去。
【御手洗瑞子 みたらい・たまこ】1985年生まれ、東京都出身。2008年東大経卒。マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て、10年9月から1年間、ブータン政府で初代首相フェローとして働き、主に同国観光産業の育成に従事。東日本大震災をきっかけに帰国、気仙沼ニッティングを創立。13年に法人化し代表取締役。著書に「ブータン、これでいいのだ」「気仙沼ニッティング物語」（ともに新潮社）がある。
経営者の名言はほかの企業に当てはまるとは限らない
宅急便の商品化計画で最も重視したのは、「利用者の立場でものを考える」ということだった。主婦の視点がいつも念頭にあった。例えば、商業貨物では距離に比例して運賃が高くなっていくが、宅急便ではブロックごとに均一料金とした。東京から中国地方行きなら、岡山も広島も同じ料金。どちらが遠いのかなど主婦の関心事ではない。分かりやすさを最優先した。
（小倉昌男「私の履歴書」第19回）
気仙沼ニッティング社長 御手洗瑞子さん
小倉さんは「経営とは判断であり、大切なのは視点を固定することだ」という言葉を残しています。小倉さんが顧客に視点を固定したのは、宅急便事業を始めてからのことではないかと思いました。「私の履歴書」を読んでいくと、大和運輸が長距離・大口貨物輸送に注力していた時代には、小倉さんは「お客さんのために」とか「サービス最優先」とは言っていません。事業の性質や力点が違ったのでしょう。
私たち経営者は、他企業の経営者の名言を聞くとつい「うちも見習わなくては」と思いがちです。しかし、それではだめなのでしょう。自社の事業の性質を深く理解し、ポイントを見極め、経営判断をしていかなくてはいけません。それを怠って、ただ他社の指針をまねしても、きっとうまくいかないのではないでしょうか。
たとえば、誰かがチェーンのラーメン屋さんを始めるとします。そのときに、小倉さんをまねして店長たちに「これから利益のことは一切言わない。サービスを最優先してほしい」と口を酸っぱくして言ったら、きっと赤字店舗が続出して会社は経営困難になりますよね。なぜなら、宅急便とラーメン屋では、事業の性質が異なるからです。
前述したように宅急便は、大きな投資をして全国に集荷・配達網のインフラを築き、だんだんとお客さんを増やし投資回収していく事業です。一方ラーメン屋は、作る量が増えるほど原料にかかる費用も増えるという、変動費が大きい事業です。もちろん、サービスは重要ですが、赤字体質になってしまうと挽回は難しい。日々の利益は経営の前提になります。
「私の履歴書」を読んで、小倉さんが徹底的に宅急便事業について考え抜いて、指針を出し、経営判断をしてきたことを感じました。だからこそ、小倉さんの「経営とは判断であり、大切なのは視点を固定することだ」という言葉は胸に染みます。自分のいる場所をよく認識することが大事なのだと、あらためて気づかされました。
「稼げる会社」であるために
福祉に長年携わっている人は「カネもうけは汚いこと」と思い込んでいることが多い。「福祉的就労」という言葉もあり、低賃金を正当化したい気持ちが込められているが、これはおかしい。障害者も健常者と同様、自分で稼いだカネで自活し、趣味や買い物を楽しむ。それが「自立」であり、「社会参画」ではないか。
（小倉昌男「私の履歴書」第27回）
ヤマト運輸の役職から離れられた小倉さんは、福祉財団を設立します。そこには、障害のある人も、自らの力で稼ぎ、生活できるようになることこそが「自立」であるという考えがありました。気仙沼ニッティングも、まさに同じ考えで始まった会社です。
2011年の東日本大震災のあと、東北ではたくさんの復興支援の活動がありました。ボランティアやチャリティーも数多く行われた。短期的にはそれらは必要ですが、中長期的に重要になるのは、被災した地域の人たちが再び自ら仕事をし、生計を立て、暮らしをまわしていけるようになることです。地域で自立し持続する産業をつくり、働く人が「誇り」を持てる仕事を生みたいと思って始めたのが気仙沼ニッティングです。
気仙沼ニッティングは、2012年の創業時から、「私たちは、稼げる会社になります」と宣言しています。まだ街中には、倒壊したままの建物がたくさんあり、道路の脇には津波に打ち上げられた漁船もあったころのことです。そんな状況だったからこそ、私たちは、あえて宣言をしました。稼げる会社になると。
お客さんに本当に喜ばれるものをつくり、お届けし、売り上げを立てて、自分たちの暮らしをまわしていく。いいものをつくることこそが、仕事の誇りにもなる。おかげさまで気仙沼ニッティングは、初年度から黒字でした。編み手さんたちに「これで、気仙沼市に納税できます」と発表すると、「信じられない」「これで肩で風を切って気仙沼を歩けます」と大喜びしてくれました。
誰でも最初から完成しているわけではない
今回、あらためて小倉昌男さんの「私の履歴書」を読んで、感銘を受けると同時に、勇気づけられもしました。
駆け出し経営者である私からすると、小倉さんは立派過ぎて、遠く感じてしまいます。しかし、長距離輸送に乗り遅れて苦戦し、小倉さんの決断により大口貨物に絞ったところ利益率が落ち、会社も非常に苦しい中で「宅急便」を構想し、背水の陣で事業を軌道に乗せていくところから読んでいくと、事業の成長とともに小倉さん自身も学ばれ、成長されているのがわかります。
誰も最初から完成された経営者なわけではない。会社を経営し、さまざまな困難を乗り越えながら、経営者自身も育つのでしょう。小倉さんの後ろ姿を見て、あらためて、私もがんばらねばと思いました。
（聞き手は雨宮百子）
前々回掲載「復興に挑む女性社長、『宅急便の父』に重ねる現場主義」、前回「金を払わなくても顧客 宅急便の小倉氏、隠された戦略」では、小倉氏の革新力について語ってもらっています。
